Mỳ ăn liền (instant noodle) được người Nhật coi là biểu tượng về nền văn hóa của đất nước mặt trời mọc. Trong một cuộc thăm dò, người dân Nhật Bản còn xếp phát minh này lên ngôi số Một, trên cả các phát minh lừng danh như karaoke, máy nghe nhạc Walkman, máy trò chơi Nintendo của người Nhật.
Mỳ ăn liền giờ đây đã trở thành loại thực phẩm tiện dụng nhất có bán rộng rãi trên toàn thế giới, từ nông thôn hẻo lánh cho tới đô thị phồn hoa ở mọi nước.

Nghe nói người Nga hiện nay cũng rất thích mỳ ăn liền, nhờ thế mấy doanh nhân người Việt ở Nga chuyên sản xuất mặt hàng này đã “trúng quả” lớn.

Trường hợp không có nước sôi, người ta vẫn có thể ăn sống loại mỳ này mà không sợ đau bụng. Chính vì thế mỳ ăn liền là loại thực phẩm tốt nhất dùng để cứu tế dân vùng lũ lụt.

Qua truyền hình, thường thấy cảnh máy bay lên thẳng của quân đội ta thả từng thùng mỳ bọc kín trong túi ni lông xuống cho đồng bào bị mắc kẹt trong nước lũ; mọi người cứ thế nhai sống mỳ ăn liền, thật tiện lợi biết bao. Bộ đội, công an ta đi công tác hoặc trực chiến trên núi cao rừng sâu bao giờ cũng mang theo dăm gói mỳ ăn liền thay cho lương khô.

Người giàu cũng không chê nó: các bà nhà ta đi nước ngoài công cán vì sợ không quen món ăn xứ người (hay vì tiết kiệm ngoại tệ?) thường mang theo cả thùng mỳ ăn liền, chẳng cần ra nhà hàng mà vẫn no bụng… Tóm lại, mỳ ăn liền là thực phẩm được tất cả mọi người không kể giàu nghèo đều thích.

Thế còn giá trị dinh dưỡng của mỳ ăn liền thì sao? Nếu sản xuất theo đúng tiêu chuẩn của công ty mỳ ăn liền Nissin nổi tiếng nhất thế giới thì bạn có thể ăn món này cả năm mà vẫn khỏe mạnh.

Năm 2004, ông Ando Chủ tịch công ty Nissin và Hội trưởng Hội Mỳ ăn liền toàn thế giới đến Thượng Hải theo kế hoạch 4 năm du hành khắp thế giới để nếm các loại mỳ ăn liền do thiên hạ sản xuất. Tại Thượng Hải và Nam Kinh, ông đã nếm hơn 300 loại mỳ ăn liền "made in China".

Khi đến chủ trì hội nghị thường niên của Hội nói trên (năm 2004 họp tại Thượng Hải), thấy ông đã 94 tuổi mà còn hồng hào khỏe mạnh, mọi người rất ngạc nhiên hỏi ông có bí quyết gì để sống lâu. Ando nói: “Tôi khỏe thế này là nhờ toàn chén mỳ ăn liền đấy”.

Quá trình sáng chế mỳ ăn liền

Momofuku Ando là người Nhật gốc Trung Quốc, sinh năm 1910 tại Đài Loan, khi đó là thuộc địa của Nhật. Tên chữ Hán của ông là Ngô Bách Phúc, khi chuyển sang tiếng Nhật là An Đằng Bách Phúc.

Mồ côi cha mẹ từ khi còn nhỏ, Ando sống với ông bà; lớn lên cậu bé bắt đầu làm việc trong cửa hiệu bán vải lụa của ông nội tại thành phố Đài Nam, miền Nam đảo Đài Loan.

Năm 22 tuổi, Ando sử dụng tài sản thừa kế từ cha mẹ làm vốn mở một công ty kinh doanh sợi dệt. Hồi ấy, do ít người buôn hàng dệt kim nên công ty của ông có điều kiện ăn nên làm ra. Nhờ thế, một năm sau, Ando đã đủ vốn sang Nhật Bản mở công ty “Nhật Đông Thương hội” ở Osaka, thành phố lớn thứ hai nước này, chuyên kinh doanh hàng dệt kim và thiết bị máy móc. Đồng thời ông cũng theo học khoa kinh tế của trường đại học Ritsumeikan ở đây.

Cuối thời gian chiến tranh Thái Bình Dương, các đợt ném bom rải thảm của quân đội Đồng Minh đã san bằng thành gạch vụn hầu như tất cả các đô thị và cơ sở công nghiệp ở Nhật; trong đó có nhà máy và cửa hiệu của Ando.

Nền kinh tế cả nước bị tàn phá thảm hại chưa từng thấy, hàng chục triệu người không có việc làm; lương thực và năng lượng như điện, than, dầu đều vô cùng khan hiếm. Không chịu bó tay chờ sự cứu tế của người Mỹ, Momofuku Ando chuyển sang kinh doanh hàng bách hóa và thực phẩm.

Năm 1948, ông lập công ty thực phẩm Nissin. Đầu tiên công ty này sản xuất muối ăn theo một cách đơn giản: lát các tấm tôn xuống bờ biển làm thành ruộng muối, lấy nước thủy triều vào ruộng rồi phơi nắng cho nước bốc hơi, còn lại muối trên các tấm tôn. Cũng trong thời gian ấy ông chính thức xin nhập quốc tịch Nhật Bản, trở thành công dân nước này.

Hồi ấy, Nhật rất thiếu lương thực, hầu hết ăn bột mỳ do Mỹ viện trợ, tuy người Nhật quen ăn gạo. Chính quyền Nhật đề chủ trương dùng bột mỳ làm thành bánh mỳ và phát động phong trào khuyến khích toàn dân làm và ăn bánh mỳ theo kiểu người Âu Mỹ cho nhanh và tiện, đỡ phải đun nấu tốn thời gian và nhiên liệu, là thứ hồi đó rất khan hiếm.

Ando không tán thành cách làm ấy, ông cho rằng nên khuyến khích dùng bột mỳ làm thành một dạng mỳ sợi ăn liền, vì dân Nhật hàng ngàn năm nay đã quen ăn gạo và mỳ sợi rồi. Những khi thấy người ta xếp hàng dài ngoài phố trong băng tuyết để chờ mua một tô mì nóng, Ando cứ băn khoăn với ý nghĩ nếu có thể làm ra một loại mỳ sợi chẳng cần đun nấu lâu, chỉ cần đổ nước sôi vào là ăn được ngay thì tiện biết bao.

Ông gặp chính quyền địa phương và nêu ra đề nghị này. Nhưng chính quyền lại nói họ chẳng làm gì được, tốt nhất là ông hãy tự thực hiện ý tưởng ấy. Song vì thiếu vốn nên Ando không biết xoay xở ra sao.

Sau đó ông được bạn bè mời tham gia lập một Hợp tác xã (HTX) Tín dụng. Do có uy tín, Ando được cử làm chủ nhiệm HTX. Năm 1957, HTX này bị phá sản do một nhân viên phạm pháp, Ando phải bán hết tài sản của mình để trả nợ, chỉ giữ lại được ngôi nhà ở.

Khó khăn như vậy nhưng ông vẫn kiên trì thực hiện thí nghiệm mỳ ăn liền của mình, dùng nhà ở làm nơi chế thử.

Khó nhất là làm thế nào để sợi mỳ có thể nhanh chóng hút được nước sôi và chín ngay. Một lần để ý thấy bà vợ dùng dầu xào nấu thức ăn, ông nảy ra ý nghĩ mình cũng dùng dầu chiên cho sợi mỳ nở ra thì nó sẽ nhanh chóng hút nước.

Nói dễ làm khó, Ando thí nghiệm hàng trăm lần mới thành công. Để sợi mỳ có vị ngon, ông ngâm nó vào loại xúp nấu từ xương bò hoặc xương gà, rồi xấy khô.

Sau nhiều lần thất bại, cuối cùng ngày 25/8/1958, Ando sản xuất thành công lô mỳ ăn liền vị thịt gà đầu tiên mang nhãn hiệu Ramen, thường gọi là Chikin (nói nhái tiếng Anh chicken) Ramen.

Loại thực phẩm này không cần đun nấu, chỉ cần cho vào bát, rót nước sôi vào đậy kín, để một lúc là ăn được ngay, rất tiện cho người Nhật thời buổi khó khăn bấy giờ; vì thế bán rất chạy. Hồi ấy, nước Nhật đang nhanh chóng công nghiệp hóa, ai nấy đều thiếu thời gian, do đó thực phẩm ăn liền ngày càng được tiêu thụ nhiều.

Để sản xuất với quy mô lớn, tháng 12 năm ấy, Ando mở rộng công ty Thực phẩm Nissin Food Products Co. Thật may cho ông, khi đang thiếu vốn thì năm sau, hãng Mitsubishi, một tập đoàn công nghiệp khổng lồ ở Nhật nhảy vào hỗ trợ quảng bá món ăn nhanh này, giúp cho mì Ramen mau chóng tăng sản lượng nhiều lần trong một nước Nhật đang nhanh chóng công nghiệp hóa.

Công nghệ chiên dầu của Ando về sau còn được áp dụng cho nhiều loại thức phẩm khác, nhờ thế mà ngày nay trên thị trường có bán đủ thứ trái cây chiên ngon miệng.

Một doanh nhân chân chính

Mỳ ăn liền vị thịt gà đầu tiên mang nhãn hiệu Ramen
Thấy mỳ ăn liền bán chạy như tôm tươi, có người tìm cách làm nhái sản phẩm Ramen. Vì họ làm ẩu nên có người ăn mỳ nhãn hiệu Ramen bị ngộ độc.

Để giữ uy tín sản phẩm của mình, Ando chỉ còn cách làm đơn xin đăng ký thương hiệu và bằng sáng chế. Năm 1962, công ty ông được chính thức đăng ký nhãn hiệu sản phẩm và được cấp bằng sáng chế mỳ ăn liền; sau đó Ando gửi công văn cảnh cáo các công ty làm nhái sản phẩm của ông.

Nhưng đến năm 1964, Ando lại có một cử chỉ hào hiệp là chấm dứt độc quyền sản xuất mỳ ăn liền, thành lập Hội Công nghiệp Mỳ sợi Nhật Bản và công khai sáng chế của mình, chuyển nhượng công nghệ cho các công ty khác, để họ cùng được hưởng lợi.

Ông bắt đầu nghĩ rộng hơn, tới chuyện bán sản phẩm ra nước ngoài. Trong chuyến thăm dò thị trường Mỹ năm 1966, Ando quan sát thấy người Mỹ khi ăn thì dùng thìa nĩa và đĩa chứ không dùng đũa và bát như người Nhật.

Ông nảy ra ý định đóng gói mỳ ăn liền vào trong những chiếc cốc to bằng giấy dày không thấm nước, đổ nước sôi vào một lúc là ăn được, như thế dù không có bát nhưng vẫn ăn được mỳ sợi.

Năm 1970, Nissin mở chi nhánh đầu tiên tại Mỹ. Ngày 18/9/1971, Mỳ ăn liền Nissin đựng trong cốc (Cup Noodle) lần đầu tiên xuất hiện trên thế giới. Sản phẩm của Nissin bắt đầu chiếm lĩnh thị trường bên ngoài Nhật Bản, đem lại doanh thu xuất khẩu rất khả quan cho nước Nhật đang cần ngoại tệ để phát triển kinh tế.

Từ năm 1963, công ty Nissin niêm yết trên thị trường chứng khoán Tokyo và Osaka, qua đó vốn đầu tư của thiên hạ đổ vào công ty này khiến cho sản lượng mỳ ăn liền tăng lên nhanh chóng, thỏa mãn nhu cầu trong nước và xuất khẩu.

Năm 2005 toàn thế giới đã tiêu thụ 85,7 tỉ gói mì ăn liền, bình quân mỗi người 12 gói, trong đó Nissin chiếm thị phần lớn nhất, với 10 tỉ gói. Tổng giá trị sản lượng mỳ ăn liền toàn thế giới năm 2003 lên tới 14 tỷ USD, thực sự là một sản phẩm quan trọng ! Công ty Nissin hiện có vốn 3 tỷ USD với 29 chi nhánh tại 11 nước.

Năm 1999, Momofuku Ando lập Nhà Bảo tàng Mỳ Ramen mang tên ông ở Ikeda thuộc quận Osaka (Momofuku Ando Instant Ramen Museum). Trong 6 năm rưỡi đã có cả thảy hơn một triệu người thăm bảo tàng này; điều đó đủ thấy thiên hạ coi trọng sáng chế mỳ ăn liền của Ando như thế nào.

Năm 2005, công ty Nissin còn cung cấp mì ăn liền cho nhà du hành vũ trụ người Nhật Soichi Noguchi trong chuyến bay trên tàu con thoi Mỹ Discovery lên Trạm Vũ trụ quốc tế ISS.

Sau khi đưa con trai thứ hai là Koki Ando lên vị trí chủ tịch công ty Nissin, tháng 6 năm 2005, ở tuổi 95, Momofuku Ando quyết định về hưu, chỉ còn giữ chức chủ tịch danh dự của Nissin. Ông còn dự tính triệu tập một hội nghị quốc tế về mỳ ăn liền tại Osaka vào năm 2008 nhưng không kịp.

Ngày 5/1/2007, Momofuku Ando qua đời tại Osaka vì một cơn nhồi máu cơ tim, hưởng thọ 96 tuổi. Nghe nói cho tới hôm ấy ông hãy còn ăn món Chikin Ramen của mình như thường lệ hàng ngày bao năm qua.

Mỳ ăn liền ở Việt Nam
Từ đầu thập niên 70 thế kỷ XX, các nhà tư sản người Hoa ở Sài Gòn bắt đầu sản xuất mì ăn liền theo công nghệ của Nissin.

Còn nhớ sau ngày thống nhất đất nước, dịp Quốc khánh năm 1975 công nhân viên chức cơ quan, xí nghiệp ở Trung ương và Hà Nội đều được phân phối mỗi người hai gói mỳ Hai tôm chở từ Sài Gòn ra.

Còn nhớ, khi mở cái túi ni-lông xinh xinh thơm phức in hình hai con tôm mập ú đỏ au, ai nấy mừng rơn, coi như một đặc sản. Quả thế, ăn thấy ngon tuyệt. Cho tới giờ dù đã ăn biết bao loại mỳ rồi nhưng nhiều người vẫn thấy đều không ngon bằng mỳ Hai tôm.

Phải chăng đó chỉ là cảm giác sai lầm, vì năm 1975 có gì ngon mà ăn đâu ? Nếu đó là cảm giác đúng, thì có lẽ các cơ quan hữu trách nên giám định lại chất lượng các loại mỳ ăn liền sản xuất ở ta hiện nay.

Theo số liệu của Bộ Công nghiệp, năm 2005 tổng sản lượng các loại mì, cháo, phở ăn liền do khoảng 40 công ty (kể cả liên doanh nước ngoài) sản xuất tại Việt Nam lên đến 2,5 tỉ gói! Mỳ ăn liền nước ta còn được xuất khẩu đi nhiều nơi.

Một số doanh nhân người Việt ở Nga và Đông Âu đã giàu lên nhanh chóng trở thành triệu phú đô-la nhờ kịp thời tổ chức sản xuất mỳ ăn liền khi các nước này chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường.

Công lao của ông Momofuku Ando như thế thật to lớn và ông thực sự là một doanh nhân có tầm nhìn xa và đáng khâm phục.

• Theo tuanvietnam.net

Ông nhận làm việc ấy chỉ vì ông cần một chỗ làm, và ở tuổi 23, ông chỉ biết mỗi việc đánh máy. Nhưng với sự năng động của mình, ông dần dần được thăng tiến. Đầu tiên là làm chuyên viên nghiên cứu nghệ thuật phương Đông, sau đó là giám đốc marketing, rồi đến việc phụ trách các buổi bán đấu giá. Tuy nhiên, không có công việc nào trong số đó cho ông những kinh nghiệm để đối mặt với những gì mà ông phải đương đầu hiện nay: những khách hàng giận dữ, các nhà đầu tư dễ nổi cáu và sự điều tra của Bộ Tư pháp…

Tám năm trước, có thể nói, Sotheby’s là một trong những công ty tệ nhất nước Mỹ. Trước Enron, Tyco và WorldCom, Sotheby’s ở trong tình trạng suy thoái nghiêm trọng. Nguyên Giám đốc điều hành Dede Brooks, người nổi tiếng chuyên đi cửa sau với Christopher Davidge - Giám đốc điều hành Công ty lưu trữ Văn thư Christie’s, đã thừa nhận dàn xếp giá sau khi nhiều vụ việc bị phanh phui. Giấy xác nhận của Brooks sau đó cũng đã kéo theo Al Tauban - cựu Chủ tịch Sotheby’s vào tù.    

Sự việc này khiến nhà Sotheby’s ngay lập tức phải có nhà điều hành mới. Và Bill Ruprecht đã được chọn. Tuy nhiên, vấn đề lớn nhất mà ông phải đối mặt lúc này là tiền mặt. Vì vụ tai tiếng này khiến Sotheby’s gần như sập tiệm. Giám đốc nhân sự của nhà Sotheby’s, Alexander - người đã làm việc cùng Brooks trong 16 năm - cho rằng: “Chúng tôi đã phải gánh chịu những thiệt hại hết sức nặng nề mà người ngoài không thể nào hiểu hết được”. Sotheby’s đã mất một khoản tiền khổng lồ vào việc kiện cáo rối rắm trong vụ tai tiếng đó. 500 triệu USD tiền bồi thường, tương đương với toàn bộ lợi tức của công ty trong năm của công ty. Mặc khác, bán đấu giá là một công việc khá xa xỉ, công ty phải chi trả một khoản tiền không nhỏ cho các chuyên gia, công tác lưu trữ, làm catalogs… Đặc biệt để đạt được sự ủy thác của khách hàng, công ty thường xuyên phải chi trả trước cho người bán bằng việc ký giấy bảo đảm hoặc các khoản cho vay.

Tuy được “bảo trợ” bởi gia đình ông trùm địa ốc Taubman, cổ đông lớn nhất của Sotheby’s và là người giữ vai trò điều hành chính ở công ty. Thế nhưng tình hình cũng không sáng sủa hơn và đã hơn một lần, công ty gần như bị buộc phải đóng cửa. Có lần, Sotheby’s phải từ chối một hợp đồng trị giá 40 triệu USD đơn giản chỉ vì nó không còn đủ khả năng tài chính. Betsey Ruprecht, vợ Bill Ruprecht nhớ lại: “Đã có lúc Bill nói với tôi rằng “anh sẽ trở về nhà và chẳng có công ty nào ở đây nữa!”.     Từ năm 2000 đến năm 2003, công ty thua lỗ tổng cộng 307 triệu USD.

“Cả hệ thống gần như tê liệt” - Ruprecht nói. Bên cạnh việc phải liên tục điều đình với các chủ nợ để xin gia hạn, ông còn mạnh tay cắt bớt chi phí, giảm 30% nhân công và tạm hoãn việc kinh doanh trên mạng, bán hạ giá bất động sản cho Cendant với giá 100 triệu USD. Thậm chí ông bán luôn cả tòa nhà trụ sở chính của Sotheby’s, sau đó thuê lại văn phòng.

Dù mọi việc đang rất tồi tệ, nhưng Ruprecht vẫn tỏ ra không có chuyện gì, ông luôn chứng tỏ cho những người bên ngoài thấy rằng mọi việc đều ổn. Bởi sẽ chẳng ai ký hợp đồng 10 triệu USD với một nhà bán đấu giá nếu họ biết mình không trả nổi hóa đơn tiền điện. Với sự bình thản của ông, ngay cả trong nội bộ cũng không ai biết công ty đang trên bờ vực phá sản. Bằng cách riêng của mình, ông đã xoay sở đủ tiền để giữ lại những nhân viên giỏi nhất như chuyên gia David Norman của trường phái ấn tượng, cánh chim đầu đàn của nghệ thuật đương đại - Tobias Meyer. Chỉ có 3 người: Giám đốc nhân sự Alexander, Tổng cố vấn Pillsbury và Giám đốc Tài chính Bill Sheridan được quyền biết chính xác tình hình nguy khốn của công ty.

“Boy with a pipe” - Bước ngoặt của sự thành công

Sau nhiều năm Bill Ruprecht điều hành, Sotheby’s đã có những bước đi “chậm mà chắc”. Vấn đề tài chính bắt đầu được cải thiện. Tên tuổi của nhà Sotheby’s dần được phục hồi và khẳng định không chỉ trong thị trường Mỹ mà còn lan tỏa sang một số nước khác trên thế giới.

Năm 2004, khi Sotheby’s bán đấu giá bức “Boy with a Pipe” của danh họa Picasso, thuộc quyền sở hữu của nhà John Hay Whitney. Giá ban đầu cho bức tranh này là 70 triệu USD. Khi định mức giá này, chắc chắn nhà Sotheby’s phải hiểu tầm quan trọng của nó khi họ biết rằng kỷ lục của thị trường mua bán tranh vẫn là bức "Portrait of Dr. Gachet" của Vincent Van Gogh (lập được vào ngày 15/5/1990), với giá trị 82,5 triệu USD.

“Boy with a pipe” là tài sản của gia đình ông bà John Hay Whitney, nhà sưu tập tranh “danh giá” nhất nước Mỹ. Công trình của họ được xem là một trong những bộ sưu tập thuộc trường phái ấn tượng và cận đại thế kỷ 20 có giá trị nhất hiện nay”. Bill Ruprecht cho biết. Và vì thế khi họ quyết định đem bán nó và một số họa phẩm khác thì đối với Bill, “đây là nhóm tranh cực kỳ đặc biệt mà Sotheby’s đem ra bán đấu giá từ trước đến nay”. Nói như David Norman, Phó Chủ tịch Sotheby"s thì: "Điều này không đơn giản chỉ xuất hiện một lần trong một thập niên, hay lớn hơn là cả một thế hệ, mà nó sẽ chỉ là một lần duy nhất diễn ra trong đời”.

Vào đêm đấu giá, mọi người quyết liệt tranh nhau trả giá. Tuy không tiết lộ danh tính người mua nhưng Sotheby’s cho biết cuộc đua diễn ra rất căng thẳng, 12 người tham gia cuộc đấu giá nhưng chỉ còn 2 người ở vòng cuối. Chiếc búa hạ xuống khi có người mua bức tranh với giá 104.168.000 USD, một kỷ lục mới cho thị trường hội họa. Giá trị toàn bộ sưu tập được đem ra đấu giá trong ngày hôm đó lên đến 213 triệu USD. Ruprecht và những người định giá của Sotheby’s quả là sành sỏi, họ đã đặt bức tranh ở ngưỡng khó ai có thể lặp lại sau này. 14 năm cho một kỷ lục mới, và người ta tự hỏi bao lâu nữa kỷ lục này sẽ bị đổi ngôi.

Nhờ vào vận may bất ngờ từ nhà Whitney, năm ấy, Sotheby’s công bố lợi nhuận và chính thức bước vào thời hoàng kim của mình.

Phục sinh nhà Sotheby’s

Là người được chọn để đưa con tàu Sotheby’s hỏng hóc hoạt động trở lại và tiếp tục đi đúng hướng, Ruprecht đã cố gắng liên tục để giữ cho con tàu này khỏi đắm. Ông từng xoay sở tiền mặt để trả lương cho nhân viên toàn công ty chỉ trong vòng 12 giờ. “Giống như bạn đang đi trong một tòa nhà đang bốc cháy, và bạn phải cứu mọi người bên trong đó. Và đó là tất cả những gì mà Bill Ruprecht đã làm được”, Giám đốc tài chính Bill Sheridan nhớ lại”.

Nếu như những thành công trong việc buôn bán các tác phẩm nghệ thuật được tính bằng đôla, thì Ruprecht hoàn toàn đủ tiêu chuẩn để trở thành kiện tướng. Trong năm 2005, có 657 tác phẩm nghệ thuật đã bán được với giá hơn 1 triệu USD cho mỗi tác phẩm, đó là một kỷ lục xưa nay chưa từng có. Sotheby’s và Christie’s đã hợp tác với nhau bán ra nhiều tác phẩm với tổng trị giá 5.9 tỉ USD, tăng 168% trong hai năm. “Thị trường này đang phát triển rất nhanh. Mỗi thương vụ đều lập nên nhiều kỷ lục mới” - Chủ tịch Christie’s Americas, Marc Porter cho biết. Năm nay, hai nhà đấu giá này đã bán ra được hơn 1.4 tỉ USD.

Ruprecht không chỉ có công cải tử hoàn sinh nhà Sotheby’s mà ông còn đưa nó tiến lên không ngừng. Giờ đây, sau nhiều năm khủng hoảng, Sotheby’s đang hồi phục và phát triển. Năm 2005, doanh thu của nhà Sotheby’s đã tăng 80% với con số kỷ lục 513 triệu USD. Năm 2006, giá cổ phiếu của nó đã tăng lên 50%, tức là 30 USD/cổ phiếu so với giá 16 USD/cổ phiếu năm 2005.

Cách Ruprecht khắc phục những hậu quả sau vụ tai tiếng của công ty đã gợi ra những chiến lược kinh doanh mang lại sự phát triển ổn định, điều đó đã làm hài lòng các nhà đầu tư. Công việc của Ruprecht hiện nay là tiếp tục đưa Sotheby’s vươn lên.

Những chiến lược kinh doanh mới

Để công ty ngày càng lớn mạnh không chỉ ở Mỹ, Ruprech đã tung ra hàng loạt sáng kiến mang tính quyết định. Trong đó có việc mở rộng Sotheby’s sang thị trường Nga đã mang lại nhiều thành công ngoài mong đợi. Bên cạnh đó, ông cũng ra sức tìm cách thu lợi từ nhiều nguồn khác bên ngoài phòng đấu giá.

Mới đây, ông đã khai trương Sotheby’s Diamonds, cạnh tranh với chuỗi cửa hàng bán lẻ trang sức của Tiffany. Ngoài ra, ông cũng đang dự định sẽ nhượng quyền thương hiệu Sotheby’s nhằm tìm thêm nguồn thu ổn định. Đến nay, Sotheby’s đã nhận được phí nhượng quyền từ Công ty Cendant, và công ty này được quyền sử dụng cái tên Sotheby’s để kinh doanh bất động sản.

Công việc kinh doanh lâu nay của Sotheby’s cũng đang chuyển sang một hướng mới. Ruprecht thực hiện một chiến lược marketing đầy táo bạo, hướng đến những khách hàng tinh tế và có ý thức cao. Vào tháng 4, Sotheby’s đã tung ra 40,000 thẻ hội viên cho những khách hàng như thế. Với thẻ này, khách hàng được miễn phí vận chuyển các tác phẩm nghệ thuật bằng đường thủy, giảm giá cước vận chuyển hàng không, ưu đãi tham quan các viện bảo tàng và nhiều đặc quyền khác. Đồng thời, Ruprecht cũng tập trung vào những công ty có ý thức cao, loại ra những công ty nào không thuộc nhóm này. Ngày nay, Sotheby’s vẫn bán đấu giá những bồ đồ gốm sứ, nhưng đó chỉ là một phần trong bộ sưu tập lớn hơn nhiều.

Kết quả ban đầu của chiến dịch marketing là số lô hàng bán ra của nhà Sotheby’s bị sút giảm từ 110,000 xuống còn 77,000 chỉ trong vòng một vài năm. Quả thật đó quả là một kế hoạch đầy mạo hiểm. Tuy nhiên, sau đó không lâu, số lô hàng họ bán ra đã tăng lên 50%, tương đương 35,000 USD. Năm 2006, lợi nhuận của Sotheby’s tăng lên 39%. Chiến lược của Ruprecht thực sự đã có hiệu quả. Trong khi đó, đồng nghiệp Christie’s lại chú trọng vào các tác phẩm bình dân hơn, giá khoảng 500 USD, và họ cho rằng việc đó mang lại nhiều lợi nhuận.   

Mặc dù giá cổ phiếu đang tăng vọt, các phòng bán đấu giá lúc nào cũng ồn ào, Ruprecht vẫn có phần nghi ngờ và luôn cảnh giác. “Đây là công việc của những sự kiện bất ngờ” - ông nói - “Thử tưởng tượng, chúng ta đang đứng trong một hố cát, chúng ta bị tấn công mỗi ngày. Và khi mọi thứ đã qua, ta vẫn không tin rằng mình vẫn còn đứng vững”.

Sự nhạy bén của Bill Ruprecht

Thị trường nghệ thuật đang trải qua một cuộc chuyển biến đáng kinh ngạc. Tất cả giới nhà giàu mới nổi, từ người điều hành những quỹ bí mật đến những ông trùm ở châu Á, hay những đầu sỏ chính trị ở Nga… đều tham gia vào thị trường này. Họ lao vào những phòng đấu giá với niềm phấn khích cao độ.

Sotheby’s biết được tầng lớp nhà giàu ở Nga, những triệu phú và tỉ phú sở hữu phần lớn tài sản quốc gia tỏ ra hứng thú với các tác phẩm nghệ thuật. Vì thế Ruprecht cho rằng “tiềm năng phát triển ở thị trường Nga là rất lớn”.

Trong năm 2006, các tác phẩm nghệ thuật Nga đã mang về cho nhà Sotheby’s số tiền kỷ lục: 153 triệu USD. Một trong những nhân vật chính thúc đẩy sự gia tăng doanh thu trên là Pyotr Aven, Chủ tịch Ngân hàng Alfa, là người sở hữu một bộ sưu tập nghệ thuật Nga thuộc thế kỷ 20, được trưng bày tại ngôi nhà của Pyotr Aven ở ngoại ô Moscow. Một nhân vật khác là trùm ngành dầu mỏ Viktor Vekselberg, người nổi tiếng với vụ mua lại 9 quả trứng kim hoàn Faberge từ gia đình Forbes ở Mỹ năm 2004 và đã trao tặng chúng cho Chính phủ Nga.

Những nhà sưu tập mua lại những tác phẩm nghệ thuật của Nga mà Sotheby’s London bán ra thì đến 80% là người Nga. Anh cũng là nơi mang về cho Sotheby’s khoảng 40 triệu USD từ cuộc đấu giá tác phẩm nghệ thuật Nga lớn nhất được tổ chức hồi tháng 6-2007. Trước đó, vào tháng 4-2007, mot cuộc đấu giá tác phẩm nghệ thuật Nga khác của Sotheby’s ở New York cũng đã thành công ngoài mong đợi với số tiền thu được khoảng 51 triệu USD. Nhận thấy sự hiện diện ngày càng nhiều của người Nga trong thị trường này, năm 2007, Sotheby’s mở một văn phòng đại diện ở Moscow.

Theo Ruprecht, Sotheby’s đã nhận thấy sự thay đổi ở thị trường Nga kể từ cuối những năm 90 của thế kỷ trước, và kinh tế đóng vai trò lớn trong sự thay đổi này. Ông cho biết thêm thành phần nhà sưu tầm tác phẩm nghệ thuật Nga trong 5 năm qua đã trở nên đa dạng hơn, không chỉ có người trong nước mà còn cả những người di cư đến phương Tây hay có liên hệ gia đình với Nga. Việc họ chi hàng triệu USD để mua một tác phẩm Nga có thể là nhằm thể hiện lòng yêu nước, hay cũng chỉ đơn thuần là một bước đi đầu tư thông minh. Tuy nhiên, có một điều chắc chắn là sự nhiệt tình trên đã khiến người Nga ngày càng nổi bật trong giới sưu tập nghệ thuật trên thế giới.

Giữ chức vụ cao nhất trong một sàn đấu giá 264 năm tuổi, Ruprecht, ở tuổi 52, đã có một cái nhìn thông suốt về thế giới kỳ lạ này. Dường như mỗi ngày, ông đều nhìn thấy những gia tài kếch sù được đem trao đổi với những thứ mà sự hấp dẫn của chúng không tài nào giải thích nổi. Và hơn 30 năm sống trong thế giới của những cuộc bán đấu giá, Bill Ruprecht đã chứng kiến những thay đổi về quan niệm “thế nào là nghệ thuật” qua mỗi thời đại. Trong cái thế giới ấy, câu hỏi đặt ra không phải “thế nào là nghệ thuật?”, mà là “anh trả bao nhiêu cho kiệt tác này?”.

Công việc của Ruprech không phải đi tìm câu trả lời để chứng minh thế nào là nghệ thuật, hay ra sức để bảo vệ cái giá trị thuần túy của nó. Nhiệm vụ đặt ra lúc này của ông là lái con thuyền Sotheby’s tiến lên trong thời đại mới. Liệu người đã cứu công ty trong quá khứ, có thể đưa nó tiến thẳng đến tương lai? Câu trả lời có ở Bill Ruprecht.

Nhưng ông đã vượt qua tất cả những khó khăn đó và đưa công ty lên đến đỉnh cao của thành công như ngày nay bằng chính tài nghệ kinh doanh của riêng mình.

Tuy là con trai của một luật sư tầng lớp trung lưu, sinh ra và lớn lên tại một trang trại nhỏ ở Woodland, California nhưng Schwab bộc lộ năng khiếu kinh doanh ngay từ khi còn nhỏ. Cậu bé biết cách kiếm tiền nhờ việc bán các phụ lục, tạp chí, nuôi gà ở sân chơi...

Những ngày đi học kinh tế tại Đại học Stanford cũng là chuỗi ngày kiếm việc làm thêm vất vả tại một công ty tư vấn đầu tư ở địa phương. Kiên trì theo đuổi, sau khi nhận bằng MBA, ông được bổ nhiệm ngay làm phó chủ tịch công ty. Nhưng trong đầu Schwab luôn nung nấu những ý tưởng lớn hơn. Muốn làm ông chủ thật sự.

Năm 1962, ông đã cùng hai người bạn mở một bản tin cho nhà đầu tư. Công ty phát triển nhanh chóng nhưng bị tiểu bang Texas ra lệnh cấm vì chưa đăng ký kinh doanh.

Ông đã đấu tranh ở toà, nhưng rốt cuộc phải ôm một món nợ án phí lên đến 100.000 USD. Mặc dù vậy, Schwab vẫn không nản lòng. Với 100.000 USD vay mượn được của người chú, ông mở văn phòng đầu tiên của Charles Schwab & Co ở San Frandsco năm 1971. Lúc đầu, công ty cũng chỉ là một doanh nghiệp chứng khoán trẻ đang bươn chải với khoảng chục nhân viên và 2,000 khách hàng cần tìm chỗ đứng cho riêng mình.

Nhận thấy rằng hầu hết các nhà môi giới đều thực hiện giảm giá cho các khách hàng lớn và tăng giá đối với các khách hàng nhỏ, ông đã quyết liệt tấn công thị trường các nhà đầu tư nhỏ.

Chính sách miễn phí dịch vụ và giảm hoa hồng tới 50% so với giá đối thủ cạnh tranh đã lôi cuốn khách hàng. Để duy trì giảm giá mà vẫn thu được lợi nhuận, ông đã sử dụng hệ thống đặt hàng qua máy tính. Thời đó, công ty của ông là một trong những nhà môi giới đầu tiên làm được như vậy.

Nhiều chuyên gia đã hoài nghi con đường của Schwab. Nhưng ông đã minh chứng cho họ qua sự phát triển lớn mạnh của công ty. Các chi nhánh và cung cấp dịch vụ 24/24 giờ, các dịch vụ lập tài khoản cho những người về hưu, tài khoản quản lý tiền mặt... tiếp tục được mở rộng.

Năm 1981, Schwab đã có văn phòng đại diện trong 40 thành phố, 600 nhân viên, 200.000 khách hàng và tổng doanh thu hàng năm lên đến 42 triệu USD. Tuy vậy, việc mở rộng công ty quá nhanh đã làm giảm lợi nhuận, khó khăn về tài chính. Ông đã phải bán công ty cho Ngân hàng Mỹ với giá 57 triệu USD.

Trong khi công ty cũ của ông vẫn thu lợi nhuận tốt thì ngân hàng lại lỗ nặng. Sáu năm làm việc trong tâm trạng bực bội với Ngân hàng Mỹ, cuối cùng ông đã chán ngấy.

Năm 1987, Schwab đã mua lại công ty với giá 230 triệu USD. Sau khi ông quay trở lại điều hành, công ty sớm thu được nhiều lợi nhuận và lấy lại được danh thế là nhà môi giới hàng đầu. Schwab đã tự tìm cho mình lối kinh doanh riêng, không theo quan điểm của các chuyên gia.

Ông đã tự tạo nên hình thức kinh doanh môi giới cổ phiếu và thương mại trực tuyến, tạo cơ hội cho các nhà đầu tư cá nhân để có cơ hội tìm kiếm lợi nhuận.

Yếu tố tạo nên thành công cho Schwab chính là chiến lược tiếp thị. Ông đã tạo ra một biểu tượng, một hình ảnh, một con người để các khách hàng luôn liên tưởng đến khi nghĩ đến công ty. Những bức ảnh của ông được treo ở các biển quảng cáo khắp mọi nơi. Và khi khách hàng được phỏng vấn về công ty, họ luôn nhắc đến ông với cái tên "Charlie" (Kẻ dại khờ).

• Theo Saga

 

Sau khi tốt nghiệp Đại học Fudan, trong khi một người bạn cùng phòng kí túc của Ling tiếp tục theo học tại một trường đại học nổi tiếng ở Anh, hai cô bạn khác thì bán đồ trang sức và tìm được công việc ổn định tại một nhà băng ở Thượng Hải thì Ling khởi nghiệp bằng việc kinh doanh đồ lót. Cha của Ling vốn là một doanh nhân, chính ông là động lực lớn để Ling theo đuổi niềm say mê của riêng mình “Cha tôi đã thay đổi quan điểm của ông ấy. Mặc dù tôi kiếm được lợi nhuận ít hơn ông nhưng khối lượng bán hàng của tôi thì lớn hơn”, Ling nói.

“Gia đình tôi có một lịch sử lâu dài làm dân kinh doanh. Cả ông tôi và bố tôi đều là những doanh nhân”, Liu tự hào. Khi Liu còn nhỏ, bố cô đã dạy cô rằng “Con gái thì nên dịu dàng, đoan chính và biết cách làm công việc nội trợ”. Khi đó, Ling được bố trả 0,5 NDT cho việc rửa chén và 1 NDT để quét sàn nhà. Điều đó trang bị cho Ling một nền tảng kinh tế khi chỉ mới là một cô bé. Lúc Ling bước vào trung học cơ sở, cha Ling đã thành lập một nhà máy may với một doanh nhân Đài Loan và đó là cơ sở để Ling bắt đầu công việc làm ăn của mình sau này.

Ling phải trải qua rất nhiều khóa học bắt buộc khi cô mới là sinh viên năm nhất và năm thứ hai “Tôi đã hoàn thành rất nhiều các khóa học bắt buộc nhưng tôi còn làm rất nhiều công việc part-time như nghề gia sư để kiếm tiền. Khi đi học đại học, tôi cảm thấy khó chịu khi phải ngửa tay xin tiền bố mẹ, do vậy tiền tự tôi kiếm được đủ cho tôi trang trải chi phí và cho phép tôi sống một cuộc sống tốt đẹp hơn”, Ling mỉm cười khi nhắc lại những trải nghiệm này “Các bạn cùng lớp tôi cũng là các công việc part-time nhưng họ không làm việc nặng nhọc như tôi làm”.

Khi đang học năm hai, Ling quen một giáo viên tại trường ngoại ngữ ngoài Đại học Fudan. Cô giáo này cũng giống Ling ở khoản đam mê thời trang và trang điểm. Sau đó, người này trở thành đối tác làm ăn đầu tiên của Ling. Năm thứ ba đại học, Ling bắt đầu “thử nghiệm” kinh doanh với đại lý BBS tại Đại học Fudan. “Thời điểm đó, tôi thích chơi cầu lông, vì vậy, tôi đã bán áo chơi cầu lông cho một nhãn hiệu”. Tại một cuộc thi đấu cầu lông liên trường, Ling đã tài trợ áo cho đội tuyển của trường Fudan. Khi đại học Fudan và đại học Tongji bước ra thi đấu, cả hai đội mới ngã ngữa ra: áo của hai đội giống hệt nhau. Hóa ra cộng sự của Ling cũng đã bán được một lô áo cho đội tuyển trường Tongji.

Sau đó, Ling và người cộng sự đã mở một cửa hàng mang tên Luola Fashion ở phía bắc đại học Fudan cho sinh viên thực tập thuê quần áo. Cửa hàng bán đồ rất ngẫu hứng. Lúc đầu, Ling không có ý định kiếm tiền, nhưng sau đó, cô nhận thấy cửa hàng hoạt động rất tốt và đã hoàn vốn 100% chỉ trong năm đầu tiên. Kết quả đó đã khích lệ Ling và giúp cô vạch ra một kế hoạch khá “hoành tráng”: “Tôi sẽ mở một chuỗi các cửa hàng, sẽ có những thương hiệu của riêng tôi và mở rộng việc làm ăn ra cả nước”.

Tuy nhiên, ở thời điểm rất quan trọng này, Ling đã vấp phải một trở ngại đầu tiên khi bắt đầu thành lập công ty: cộng sự của Ling rời bỏ cô. Điều đó khiến Ling gần như tuyệt vọng bởi cô nhận thấy trong một năm qua, cô chỉ đóng vai trò là người thực hiện chứ không nắm quyền lãnh đạo. Tất cả các quyết định mang tính chiến lược đều do người cộng sự của cô đưa ra. Mọi việc đều diễn ra rất bất ngờ, công ty thua lỗ và không biết đi đến đâu. Thất bại này đến vào thời điểm Ling chuẩn bị tốt nghiệp đại học, do đó cô phải xem xét tương lai của mình một cách nghiêm túc. Ling tìm được việc làm tại một công ty.

Sau khi làm việc một thời gian, qua một người bạn cùng lớp, Ling biết đến Tianshi, một quỹ kinh doanh công nghệ và khoa học của sinh viên trường Đại học Thượng Hải. Ling quyết định gửi thư ngỏ lên quỹ Tianshi và tìm lối đi cho công việc kinh doanh của riêng mình.

Ling bắt đầu thành lập một nhóm gồm một người bạn cùng lớp đang làm chủ cửa hàng tại Đại học Fudan và một người bạn cùng học hồi trung học đã tốt nghiệp Đại học Tongji. Hai người này là đại lý quần áo thể thao của Ling. Cả ba cô gái trẻ đều bắt đầu bỏ công sức để thực hiện một chương trình với tên gọi “Đế chế đồ lót”. Ling cho hay “Tại thời điểm đó, tôi không nghĩ đến việc liệu chúng tôi có hỗ trợ được lẫn nhau hay không, nhưng tôi chỉ nghĩ rằng chúng tôi nên làm điều đó cùng nhau vì chúng tôi đều muốn thành công”.

Dựa vào những kinh nghiệm “làm ăn” có từ thời học đại học, dự án kinh doanh độc đáo neiyidiguo.com và nhóm làm việc của Ling đã được đã được Quỹ Tianshi lựa chọn. Vào tháng 5 năm 2007, Liu đã thực sự thành công khi nhận được nguồn hỗ trợ từ quỹ này. “Tại thời điểm đó, neiyidiguo.com không hơn gì một ý tưởng. Mãi đến tận tháng 10, dự án mới bắt đầu khởi động”, Ling chia sẻ. Những mối lo ngại của gia đình Ling được loại bỏ khi họ chứng kiến cô nhận được tài trợ của chính phủ và có được sự trợ giúp từ phía các trường đại học.

Vào tháng 3/2008, công ty của Ling chính thức được đặt trụ sở tại Khu khoa học và công nghệ cao Yangpu, chấm dứt một năm dài kinh doanh tại nhà.

Năm 2005, Ling mở một cửa hàng trong khuôn viên trường. Năm 2006, Ling đã rất nỗ lực để khai trương một cửa hàng trực tuyến trên trang taobao.com. Sau đó, Ling bắt đầu quan tâm đến mô hình thương mại điện tử…

Ling bắt đầu nảy ra ý tưởng bán đồ lót trên mạng. Và đồ lót dành cho đàn ông là sự lựa chọn đầu tiên của cô bởi nó được vận chuyển dễ dàng và chẳng mấy ai cần phải thử trước khi mua. Bên cạnh đó “chưa có ai dám kinh doanh mặt hàng này”, Ling nói. Việc phát hiện ra điểm “mù” này trên thị trường rất quan trọng đối với neiyidiguo.com nhưng không dễ chút nào khi áp dụng ý tưởng này vào thực tế “Rất khó để tạo lập trên mạng Internet một thương hiệu nhất định. Ngoài những quan ngại về vấn đề chi phí, còn có rất nhiều hàng giả và hàng nhái tràn lan trên mạng. Thật khó khăn để trấn an khách hàng rằng chúng tôi đang bán hàng chính hãng”...

Mục đích chính của Ling và các cộng sự của cô trong năm nay là phải xây dựng được thương hiệu riêng. Ling tiết lộ công ty của cô đã sản xuất một số sản phẩm phù hợp với thị hiếu của thị trường. Các sản phẩm đó bao gồm đồ lót, quần áo may sẵn chủ yếu dành cho nam giới, thứ hai mới đến cho nữ giới “Việc bán hàng chủ yếu phụ thuộc vào Internet”…

• Theo CCTV/Dantri
  

• Theo VTC (Forbes/Time/Wikipedia)

 

Ở tuổi 51, ông đã trở thành người giàu nhất đất nước châu Mỹ này với tổng tài sản ước tính 6,6 tỷ USD. Ông đã thành lập nhiều công ty khác nhau, tập trung chủ yếu trong lĩnh vực khai khoáng. Batista đang đứng thứ 142 trong danh sách những người giàu nhất thế giới do tạp chí Forbes bình chọn năm 2008.

Hơn 30 năm vật lộn với thương trường, Batista đã nếm trải quá nhiều thành  công lẫn thất bại, giờ đây dường như không có gì có thể làm ông phải lo sợ, kể cả những biến động lớn của thị trường thế giới có thể gây ảnh hưởng đến công ty của ông - công ty khai khoáng MMX Mineracao Metalicos SA.

Tin vào vận may

“Tôi nghĩ đến những chuyện lớn và tôi không ngại đương đầu với rủi ro, thậm  chí khi tôi đơn độc. Tôi đã bắt đầu từ các mỏ vàng. Tôi biết đến rủi ro và  mất mát và dựng nghiệp từ những thương vụ vụn vặt khi mọi người chưa tin vào tôi”, Batista đã trả lời phỏng vấn của truyền hình Brazil như vậy.

Khởi nghiệp bằng nghề khai thác vàng, sau đấy ông xây dựng và điều hành một công ty khai quặng. Ông chủ ít học này đã giành được những thương vụ kinh doanh trị giá nhiều triệu USD với người Mỹ, và đồng ý trả 5,5 tỷ USD để chiếm cổ phần đa số trong công ty khai khoáng có mã chứng khoán là MMX. Các công ty của Batista cũng bắt rễ sang lĩnh vực khai thác khí đốt và dầu mỏ, dịch vụ logistic, vận chuyển quặng từ các mỏ đến cảng biển, xây dựng các nhà máy đốt than ở Brazil.

Batista là người “mê tín”. Tất cả các công ty của ông đều có những cái tên như EBX, MMX, OGX, LLX, với chữ “x” ở cuối, mang ý nghĩa sự giàu có được nhân lên, với niềm tin là có một mối liên hệ thần bí giữa cuộc sống của con người với các chữ cái và con số; một logo mặt trời vàng, tượng trưng cho năng lượng, sự giàu có và lạc quan, theo quan niệm của người Inca . Đấy cũng là màu sắc và hình ảnh chủ đạo được trang trí trên lá cờ của những con tàu du lịch của Batista trên vịnh Guanabara của thành phố Rio. Logo này cũng được in trên danh thiếp và các đồ dùng tại nhà hàng Rio của Batista.

Con số may mắn của Batista là 63. Tất cả các mức giá được ông đưa ra đấu thầu đều kết thúc bằng con số 63 xu, và hợp đồng với các đối tác luôn có một con số chính xác, giảm giá 63 xu. “Eike tin vào sự may mắn. Ông ấy mê tín như bất cứ người Brazil nào”, Oliveir - vợ thứ hai của Eike Batista  nhận xét.

Trong năm nay, 27 đợt đấu giá cổ phần đã bị hoãn lại trên thị trường vốn Brazil do tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu. Trong khi đó, Batista cho biết ông đang huy động vốn dựa trên sự ổn định tương đối của quốc gia. “Tôi là một phần của thế hệ doanh nghiệp mới, những doanh nghiệp không cần đến nguồn vốn trợ giúp của Chính phủ, mà có thể tiếp cận với các thị trường vốn, những người dám đương đầu với rủi ro và nhận được sự đền đáp xứng đáng”, Batista nói.

Sau khi đổ vốn vào các mỏ vàng vào thập niên 1980 - 1990 và sau đó lấn dần sang các mỏ nickel, đồng, sắt và nhiều công việc kinh doanh ngoài ngành khai khoáng khác trong những năm sau đó, và hiện nay ông đang đặt rất nhiều hy vọng vào những mỏ dầu xa bờ. Số tiền 6,7 tỷ Reais Công ty OGX huy động được qua đợt đấu giá tháng 6/2008 sẽ hỗ trợ vốn cho phát triển khai thác dầu mỏ.

Đây là công ty được thành lập năm 2007, có giá trị 35 tỷ Reais sau một đợt đấu giá lớn nhất Brazil.

Trong một cuộc đấu giá tháng 11/2007 để giành quyền khai thác dầu, Batista đã tiêu đến 800 triệu USD để giành được quyền khai thác 21 giếng dầu xa bờ, có trữ lượng lên đến 4,8 tỷ thùng. “Ông ấy là một người không sợ rủi ro, và đấy cũng là phẩm chất của người Brazil”, Francisco Gros, Phó chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty OGX nói.

Khi OGX được thành lập tháng 9/2007 và thất bại trong việc thu hút được số vốn 500 tỷ USD, Batista đã dùng 370 triệu USD từ tiền túi của mình để đầu tư phát triển công ty này. Vào giữa tháng 2 năm nay, Batista đã tặng 30% cổ phần của mình trong các nhà máy điện tại Brazil và Chilê, trị giá khoảng 1 tỷ USD, cho các cổ đông thiểu số trong công ty điện của mình - Công ty MPX Energia SA.

Hồi tháng 4, Batista thu được 3,5 tỷ USD nhờ bán một số mỏ cho những người Mỹ. Đây là khoản lợi 10 con số thứ ba của Batista trong hai năm từ những công ty do ông xây dựng. Ông đã có thêm 6,7 tỷ Reais (4,2 tỷ USD) trong khối tài sản của mình sau đợt bán cổ phần trong Công ty dầu mỏ OGX Petroleo vào tháng 6 năm nay. Hàng năm ông vẫn thu được món lợi ít nhất 1 tỷ USD từ kinh doanh dịch vụ logistic, thông qua Công ty LLX Logistica SA.

“Anh ấy là người có thể kiểm soát nhiều việc trong cùng một lúc và vẫn luôn nghĩ ra cách kiếm tiền với những ý tưởng tốt thật sự”, Gouvea, Giám đốc tài chính tại MMX, một công ty của Batista chia sẻ.

Trong khi theo đuổi lợi nhuận từ thị trường hàng hóa sơ chế, Batista cũng có những dự án xây dựng lớn. Eike cho biết, trong tháng 9 vừa qua, ông đã huy động được 800 triệu USD bằng việc bán cổ phần trong LLX để xây dựng hai liên hợp cảng biển ở Brazil: một ở phía Bắc thành phố Rio, chủ yếu để vận chuyển quặng sắt, ethanol và vận tải nói chung; và một ở gần thành phố Sao Paulo - một cảng biển container.

Không ngại va chạm

Đầu năm 2008, Eike Batista đã từng nói với tờ báo Sao Paulo: “Tôi muốn vượt qua Bill Gates trong 5 năm nữa. Brazil phải là số 1”.

“Khi 24 tuổi, tôi đã mua được mỏ vàng đầu tiên cho riêng mình. Tôi luôn tìm kiếm các cơ hội đầu tư mới”, Batista kể lại. Eike cho biết ông đã kiếm được 6 triệu USD trong năm đầu tiên. Kiếm tiền từ các mỏ vàng luôn là công việc rất mạo hiểm và Batista đã từng suýt mất mạng khi bị một nhóm cướp tấn công.

Tuy nhiên, những công việc kinh doanh khai thác mỏ của Batista cũng đã thu hút sự chú ý của các cơ quan chức năng. Một số quan chức cho rằng Batista đã vi phạm các luật lệ tại một đất nước nổi tiếng vì tính quan  liêu và tệ nạn tham nhũng của các quan chức. Theo thông tin từ cơ quan môi trường  của Brazil, kể từ giữa năm 2007, Công ty khai khoáng MMX của Batista đã từng  3 lần bị phạt vì mua than củi ở những khu vực cấm đốn củi.

Năm 2007, cảnh  sát liên bang Brazil đã phát hiện Công ty MMX mua than củi từ kho dự trữ của  người Ấn Độ để phục vụ cho nhà máy sản xuất gang gần khu vực Corumba, giữa  vùng Pantanal - vùng đầm lầy nước ngọt lớn nhất thế giới.

Tuy nhiên, Batista không ngại những va chạm này bởi ông đã lớn lên trong môi trường khai khoáng đầy thử thách. Eike được sinh ra trong khu vực khai khoáng Minas Gerais và lớn lên trong những câu chuyện mà bố kể về quặng sắt, đường sắt và cảng biển.

Giờ đây, khi đã ở tuổi 85, bố của Batista - Da Silva - là người giám sát các công trình công cộng. Trước đó, ông đã từng làm việc tại công ty xây dựng Vale từ năm 1949 và trở thành giám đốc điều hành năm 1961. Ông cũng giữ  chức Bộ trưởng Bộ Tài nguyên của Brazil năm 1962 - 1963.

Da Silva chuyển đến  sống ở thành phố Dusseldorf, Đức năm 1968 và sau đấy đến Brussel - Bỉ để mở  rộng hoạt động của Vale trên thị trường quốc tế. Năm 1979, ông trở về Rio và  tiếp tục giữ ghế giám đốc điều hành của Vale cho đến năm 1986. Công ty nhà  nước này được cổ phần hoá vào năm 1997. Da Silva hiện vẫn là thành viên Hội  đồng quản trị của MMX.

Batista đã cùng gia đình đến Đức năm 18 tuổi. Ông học tại trường Đại học RWTH Aachen, và đã lấy được chứng chỉ luyện kim của đại học này. Batista nói  rằng ông tự khám phá ra khả năng kinh doanh của mình khi làm công việc bán thời  gian là bán bảo hiểm nhân thọ.

Quay trở về Brazil vào những năm đầu của thập niên 1980, Batista đã gia nhập vào đội quân tìm vàng ở phía Nam khu vực Amazon, thành phố Alta Floresta. Ông làm chuyên gia môi giới trong các thương vụ về vàng và đá quý. Với công việc này, Batista phải tìm người mua ở Sao Paulo và Rio, mỗi thương vụ Batista kiếm được 5% hoa hồng và tiền thưởng.

Sau khi mua được mỏ vàng đầu tiên và khai thác thủ công một thời gian, ông quyết định cơ giới hóa công việc khai thác vàng. Ban đầu, ông đã mất vài triệu USD vì mỏ vàng nằm ở khu vực vùng sâu vùng xa và chỉ có thể vận chuyển hàng hóa bằng máy bay. Batista cho biết: ông không lường trước được khó khăn về giao thông vận tải ở đây. “Tôi đã mắc rất nhiều sai lầm. Tôi đã mất tiền. Tôi đã từng phải mua một chiếc máy bay Douglas DC-3 cũ để vận chuyển thiết bị đến mỏ, cuối cùng công việc cũng xong”, Batista kể lại.

Sau đó, ông tiếp tục khai thác hai mỏ vàng khác, cả hai đều thông qua đối tác. “Tìm kiếm những tài sản có chất lượng tốt, và thu hút các đối tác để hỗ trợ là công việc rất thú vị”, Batista chia sẻ. Cuối thập niên 1990, sau khi mua các mỏ khoáng sản ở Brazil, Canada, Chilê và Hy Lạp, ông đã quyết định chỉ làm việc ở Brazil, với chuyên môn chính vẫn là khai thác năng lượng và các mỏ sắt.

• Theo TBKTVN

 

Và trong khi Indonesia, Thái Lan, Malaysia đã trở nên quen thuộc với họ thì Việt Nam vẫn còn rất mới, mặc dù đường bay Việt Nam – Singapore đã lên đến 90 – 100 chuyến/tuần. Theo Jin, Việt Nam có thể khai thác thế mạnh về ẩm thực để thu hút du khách Singapore, bằng chứng là các nhà hàng Việt ngày càng trở nên phổ biến ở đảo quốc sư tử.

Nhiều người Singapore cho rằng thức ăn Việt Nam ngon và tốt cho sức khoẻ, không quá nhiều gia vị, không chế biến cầu kỳ nhưng vẫn có hương vị đặc biệt, có những nét thú vị riêng, mà điển hình là bông súng, bông điên điển được dùng để làm thức ăn...

Thế mạnh thứ hai của Việt Nam là cảnh quan thiên nhiên đa dạng, phù hợp với nhu cầu nghỉ ngơi vào cuối tuần. Nhiều người Singapore sau những ngày làm việc căng thẳng rất thích đến vùng núi hoặc biển để nghỉ dưỡng. Ngay như bản thân Jin cũng thích đi du lịch và chơi các môn thể thao dưới nước nên điểm du lịch Việt Nam hấp dẫn nhất đối với anh là Phan Thiết.

Jin cho rằng Việt Nam nên chú trọng quảng bá du lịch tại những đại lý vé máy bay, tại các điểm tư vấn du lịch ở các nước láng giềng vì đây là kênh thông tin có nhiều tác động đến quyết định chọn lựa điểm đến của du khách.

Điều quan trọng là giữa một “rừng” quảng cáo, có nhiều hình ảnh đẹp, muốn người xem chú ý thì phải làm nổi bật được những nét độc đáo, đặc sắc của điểm đến. Anh góp ý kiến rằng quảng bá một đất nước không phải là tiếp thị từng hình ảnh, từng sản phẩm du lịch một cách đơn điệu mà phải là sự giới thiệu một cách nghệ thuật, sao cho du khách tưởng tượng ra ngay những trải nghiệm mới, những cảm giác mới sẽ có nếu đến đất nước đó du lịch.

Theo kinh nghiệm từ Singapore, cách quảng bá hiệu quả nhất là chính phủ có những chính sách hợp lý để mời gọi sự tham gia từ các nhà đầu tư du lịch, còn Tổng cục Du lịch giữ vai trò phối hợp các hoạt động quảng bá ở nhiều lĩnh vực thành chiến dịch đồng bộ.

Mặt khác, mạng lưới quan hệ với các công ty du lịch, hãng hàng không, công ty PR tại nwosc ngoài là rất quan trọng, điển hình là ngay cả khi chưa mở văn phòng đại diện ở Thành phố Hồ Chí Minh, Tổng cục Du lịch Singapore cũng đã thiết lập được những mối quan hệ chặt chẽ với nhiều công ty lữ hành tại đây.

Chuyển nghề không khó

Tốt nghiệp Trường đại học Công nghệ Nanyang chuyên ngành ngân hàng – tài chính nhưng từ năm 25 tuổi, Jin Chwen đã đảm nhiệm nhiều vai trò khác nhau tại Tổng cục Du lịch Singapore: tham gia vào phát triển các dự án trọng điểm như dự án tái tạo và phát triển ngành công nghiệp giải trí 24h và dự án vui chơi giải trí ban đêm của Singapore, là thành viên của nhóm thẩm định Khu liên hợp Resort Marina Bay Sands và Singapore Sport Hub.

Khi chuyển sang làm giải trí, rồi quảng bá du lịch, dù đó là những ngành nghề mới nhưng anh vẫn rất tự tin và nhanh chóng nắm bắt công việc. Jin cho biết chìa khoá hoá giải những khó khăn của anh chính là phương pháp tự nghiên cứu, cách tiếp cận, cách giải quyết vấn đề và cách làm việc theo nhóm đã được đào tạo ở trường đại học. Nhờ đó anh nắm được phương pháp tự bổ sung kiến thức một cách có hệ thống và không mất nhiều thời gian để bắt đầu công việc mới.

Khi tham dự các buổi hội thảo giáo dục, Jin thường nói với các sinh viên rằng nếu học đại học kỹ thuật thì đừng nghĩ mình chỉ có thể là một kỹ sư, học ngân hàng đừng nghĩ mình chỉ có thể làm việc trong ngân hàng, luôn có nhiều cơ hội để học những kỹ năng mới, để thử sức trong lĩnh vực mới. Jin tâm niệm rằng tuổi trẻ dài là tuổi trẻ có nhiều trải nghiệm, nên bản thân anh luôn cố gắng nắm bắt cơ hội để được làm việc trong nhiều môi trường khác nhau.

Sau hai năm miệt mài cùng các sự kiện, các chiến dịch marketing ở Việt Nam, từ vẻ trắng trẻo thư sinh, giờ đây trông Jin ngăm đen, rắn rỏi hơn hẳn. Lấy niềm vui công việc bù đắp nỗi nhớ nhà, lấy niềm say mê trải nghiệm làm sức bật để vươn tới những nấc thang cao hơn trong cuộc sống, đó là cách Jin trải qua một phần tuổi trẻ tại đất nước này.

• Theo Doanh nhân cuối tuần

  Từ nhà máy sản xuất thép, nhà máy thủy điện, xưởng dệt, tuyến vận tải thủy, nhà máy xi măng đến trường đại học khoa học và khách sạn đẳng cấp thế giới do ông xây dựng nên đều là những công trình đầu tiên của Ấn Độ.

Từ một công ty nhỏ bé, Tata đã nhanh chóng trở thành một tập đoàn hùng mạnh với 95 công ty lớn nhỏ, chi phối hầu như mọi lĩnh vực trong nền kinh tế Ấn Độ. Trong đó có hãng sản xuất trà lớn thứ hai thế giới Tata Tea, hãng phần mềm lớn nhất châu Á Tata Consultancy Services, công ty thép hàng đầu thế giới Tata Steel, một chuỗi hệ thống khách sạn trên khắp thế giới Indian Hotel, nhà máy sản xuất xe hơi Tata Motors… Có được sự phát triển nhanh chóng như ngày nay, có thể nói chính là nhờ sự điều hành hiệu quả của các thành viên trong dòng họ Tata. Từ người sáng lập Jamsetji Tata, hầu hết các thành viên của dòng họ này đều nắm giữ những vị trí chủ chốt trong các công ty thuộc tập đoàn.
Tập đoàn Tata luôn có người kế thừa thừa mạnh mẽ, và đó là bản sắc quan trọng trong sự phát triển từ khi ra đời đến nay. Ngay từ lúc Jamsetji Tata thành lập đơn vị dệt đầu tiên năm 1868, đến con trai của ông là Dorap Tata thành lập Công ty Thép Tata và Năng lượng Tata. Kế đến, người tiên phong trong lĩnh vực hàng không Jehangir Tata đã xây dựng hãng hàng không thương mại cho Ấn Độ dưới cái tên Hãng hàng không Tata, đồng thời mở rộng hoạt động của công ty sang lĩnh vực kinh doanh trà, khách sạn, buôn bán và đầu máy,…

Tuy nhiên, điều đem đến sự kính trọng của nhân dân Ấn Độ đối với dòng họ Tata, không chỉ ở quyền lực về kinh tế mà chính là ở tấm lòng luôn quan tâm đến người lao động nghèo, và một tinh thần dân tộc sâu sắc. Một câu chuyện được nhiều người dân Ấn Độ biết đến khi nói về dòng họ Tata là trước khi qua đời, Jamsetji Tata đã khuyên con trai Dorab, người đang muốn xây dựng một thành phố kỹ nghệ ở Bihar rằng: “Hãy bảo đảm rằng sẽ có những con đường rộng rãi, cây trồng hai bên vệ đường. Hãy để dành  nhiều không gian thoáng đãng với thảm cỏ xanh và vườn cây tươi tốt trong các khu dân cư, và đừng quên chỗ cho các đền thờ Ấn giáo, đạo Hồi và nhà thờ Thiên Chúa giáo”. Và Ấn Độ đã có một thành phố kiểu mới theo đúng như lời ông nói, và được đặt tên là Jamshedpur để tưởng nhớ người đã đưa ra ý tưởng rất nhân văn này.

Ngày ngày 28 tháng 12 năm 1937 tại Mumbai, đứa cháu đời thứ 3 của dòng họ Tata ra đời. Đó là Ranta Tata, người kế nghiệp xuất sắc và là người đã đưa thương hiệu Tata phát triển ra ngoài lãnh thổ Ấn Độ.

Người kế nghiệp xuất sắc

Mặc dù được sinh ra trong một gia đình quyền lực và nổi tiếng nhất Ấn Độ, nhưng tuổi thơ của Ratan Tata lại thiếu đi tình yêu thương của mẹ. Giữa năm 1944, sau khi ly hôn, mẹ ông bỏ đi khi ông mới được 7 tuổi. Ông cùng một người em trai phải sống dưới sự chăm sóc của bà nội. Bắt đầu từ năm 1950, khi mới 13 tuổi, ông đã theo cha đến các nhà máy, công ty để học cách thức kinh doanh của Tập đoàn Tata. Thời trung học,  Ratan theo học tại Trường Campion, một trường thuộc loại tốt nhất ở Mumbai. Dường như, mọi sự chuẩn bị tốt nhất cho vị trí lãnh đạo Tập đoàn Tata sau này đều đã được đặt trên vai của ông ngay từ thời điểm đó.

Năm 1962, ông tốt nghiệp Đại học Cornell với tấm bằng Kỹ sư Kiến trúc. Sau khi làm việc ở một số công ty trong thời gian khá ngắn, tháng 12/1962, ông nhận được lời đề nghị của Jehangir Tata - là ông và đồng thời là chủ tịch tập đoàn lúc bấy giờ - vào làm việc cho Tập đoàn Tata. Ông vào làm ở Công ty sản xuất Thép Tata. Trong khoảng gần 10 năm, công việc của ông gắn chặt với những người lao động chân tay khác. Những công việc như xúc đá vôi, đắp lò luyện… đều được ông làm qua. Chính vì cùng làm việc với những người công nhân đó nên ông hiểu được sự khổ cực, vất vả của tầng lớp bình dân trong xã hội. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đối với công việc kinh doanh của ông sau này. 

Năm 1971, Ratan Tata được bổ nhiệm làm Giám đốc thường trực Công ty Điện tử và Phát thanh Quốc gia (Nelco). Khi đó công ty đang trong giai đoạn khủng hoảng trầm trọng về tài chính. Bắt tay vào vực dậy công ty, ông nhanh chóng cho cấu trúc lại các sản phẩm, thu hút nguồn đầu tư, cơ cấu lại hoạt động bộ máy điều hành, mở rộng khách hàng. Những biện pháp của ông nhanh chóng đưa công ty thoát khỏi khủng hoảng và từng bước phát triển. Từ năm 1972 -1975, Nelco đã chiếm giữ 20% thị trường, giành lại được vị trí mà nó từng đánh mất. Thành công này khẳng định tài năng lãnh đạo của Ratan Tata trong việc điều hành doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến năm 1975, Thủ tướng Chính phủ Indra Gandhi tuyên bố tình trạng khẩn cấp, điều này dẫn đến sự giảm sút của nền kinh tế Ấn Độ. Tập đoàn Tata bị ảnh hưởng nặng nề và bước vào thời kỳ suy thoái.

Năm 1991, Ratan Tata tiếp quản chiếc ghế Chủ tịch của Tập đoàn Tata. Ông nhanh chóng nhận thấy cần xem xét lại toàn bộ cung cách điều hành của tập đoàn. Ngay lập tức, ông quyết định tăng nguồn vốn của tập đoàn trong các công ty con lên tối thiểu 26%, nhưng kèm theo đó, ông đề ra các chỉ thị cụ thể về hiệu suất kinh doanh như: phải làm sao phát triển đạt vị trí thứ nhất hay thứ hai trong lĩnh vực kinh doanh của mình, nếu không thì phải chấp nhận bị bán đi. Điển hình nhất là quyết tâm thay đổi của Ratan Tata trong Công ty Thép Tata Steel. Ông kiên quyết cắt giảm một nửa đội ngũ công nhân 78.000 người trong giai đoạn từ năm 1994 - 2005, tận dụng những khoản tài chính tiết kiệm này để đầu tư giảm giá thành sản phẩm và nâng cao năng suất. Tata Steel trở thành nhà cung cấp thép có giá thấp nhất trên thế giới. Hiệu quả kinh doanh của công ty được thể hiện rõ rệt.

Từ khi Ratan Tata lên nắm quyền chủ tịch năm 1991, doanh thu của Tập đoàn Tata tăng lên gấp 7 lần, trung bình 22 tỷ USD/năm. Năm 2000, giá trị của tập đoàn đã tăng lên gần 18 lần với con số 49,1 tỷ USD. Nhưng đối với con người giàu tham vọng này, thị trường Ấn Độ vẫn là cái ao nhỏ hẹp cho sự phát triển của Tập đoàn Tata. Ông đã từng nói: “Chúng tôi bị ám ảnh với chính chúng tôi ở Ấn Độ. Vì vậy, có lúc tôi cảm nhận chúng tôi không cần hiện hữu ở đó nữa”.

Chinh phục thế giới

Tham vọng của Ratan Tata bắt đầu được thực hiện vào tháng 2/2000, khi Tata Tea mua lại Công ty Trà Tetley của Vương quốc Anh với giá lên đến 400 triệu USD. Đây là sự kiện đánh dấu thời kỳ Tata vươn ảnh hưởng của mình ra thế giới. Chỉ trong vòng từ năm 2000 - 2006, Tata đã tung ra tổng cộng 1,9 tỷ USD để tiến hành sáp nhập một loạt các công ty nước ngoài như Tetley Tea của Anh, Daewoo Commercial Vehicles của Hàn Quốc, NatSteel của Singapore, Khách sạn Pierre tại New York… và hàng chục hãng kinh doanh lớn nhỏ khác. Đặc biệt, Công ty Thép Tata của ông đã chiến thắng trong cuộc cạnh tranh giành quyền tiếp quản Nhà máy chế tạo Thép Corus liên doanh Anh - Hà Lan với giá đấu thầu 5.75 tỷ pound (11.3 tỷ USD). Đây là một sự kiện lớn trên thị trường thép thế giới.

Tuy nhiên, sự kiện gây tiếng vang đưa tên tuổi Tập đoàn Tata vang trên thị trường thế giới chính là việc Tata giới thiệu chiếc xe ô tô Nano rẻ nhất thế giới với giá bán 100.000 Rupi (tương đương 2.500 USD). Chiếc xe này được thiết kế vô cùng giản tiện, nhằm giảm bớt chi phí, hạ giá thành để nhắm vào thị trường các nước đang phát triển, những nơi có mức thu nhập bình quân đầu người thấp nhưng nhu cầu thì đang tăng cao. Ngay sau khi ra mắt, chiếc xe đã nhận được sự quan tâm và hưởng ứng nồng nhiệt của người dân Ấn, đồng thời hàng loạt tập đoàn ô tô lớn trên thế giới cũng vội vàng tuyên bố sẽ tham gia phát triển thị trường xe ô tô giá rẻ này. Tuy nhiên, điều thú vị là việc nghiên cứu và phát triển xe Nano của Tata lại hoàn toàn ngẫu nhiên.

Trong một lần trả lời phỏng vấn của phóng viên tờ báo danh tiếng Financial Times, nói về các dự tính trong tương lai của tập đoàn, Ranta Tata bất ngờ tuyên bố: “Chúng tôi đang nghiên cứu dòng xe siêu rẻ với giá bán 2.500 USD”. Mặc dù khi đó, Tata vẫn chưa có kế hoạch gì cho dòng xe này, ban lãnh đạo Tata nhận thấy đây là một ý hay nên họ quyết định bắt tay vào nghiên cứu. Và cuối cùng, sự kỳ vọng của Ranta Tata đã được đền đáp khi mẫu thử nghiệm của xe Nano đã thành công. Ratan Tata nói: “Tại Ấn độ, xe máy là phương tiện giao thông đại chúng. Bố lái xe, đứa lớn đứng đằng trước, đứa nhỏ và mẹ ngồi sau. Tôi muốn thay đổi hiện trạng này. Tôi muốn đem lại cho người Ấn một phương tiện giao thông an toàn hơn và không quá đắt”.

Hiện nay, 1/3 tổng doanh thu của Tata là đến từ ngoài lãnh thổ Ấn Độ với con số lên đến 6,7 tỷ USD/ năm. Với tổng doanh thu 129 tỷ 994 triệu Rupi trong năm tài chính 2006 - 2007, và đạt con số 251 tỷ 487 triệu Rupi vào tháng 01/2008, Tập đoàn Tata đã có những bước đi vững chắc, đóng góp hơn 3% GDP Ấn Độ.

Tuy nhiên, việc phát triển tập đoàn ra ngoài lãnh thổ quốc gia đã đặt Tata phải đối diện với nhiều vấn đề, trong đó sự cạnh tranh của các tập đoàn hàng đầu thế giới là không thể tránh khỏi. Vì thế, Ratan Tata biết rằng để có thể tồn tại trong thương trường thế giới đầy khắc nghiệt thì tập đoàn phải có kế hoạch phát triển bền vững dựa trên sự kết hợp giữa các chuẩn mực quốc tế và truyền thống, bản sắc của một doanh nghiệp Ấn Độ. Là một người hướng nội, hòa nhã và khéo léo, Ratan Tata đang được nhìn nhận như là một doanh nhân năng nổ và đầy tham vọng với tầm nhìn chiến lược trên phạm vi toàn cầu.

Hướng đến cộng đồng
Mặc dù Tata là một tập đoàn kinh tế phát triển bậc nhất Ấn Độ, song Ratan Tata lại không nằm trong số 40 doanh nhân Ấn Độ giàu có nhất. Điều này cũng dễ hiểu vì tuy nắm quyền điều hành, nhưng gia đình Tata chỉ sở hữu 3% cổ phần của tập đoàn. 66% cổ phần thuộc về hai tổ chức từ thiện và 31% cổ phần còn lại được đưa ra thị trường chứng khoán. Tiếp nối truyền thống dòng họ, Ratan Tata rất quan tâm đến các hoạt động vì cộng đồng. Hằng năm, Tập đoàn Tata bỏ ra hơn 70 triệu Euro cho công tác nhân đạo và công trình phi lợi nhuận. Từ năm  1911, Tata đã thành lập Viện Nghiên cứu Khoa học Ấn Độ, rồi Viện Khoa học xã hội Tata (năm 1936) và Bệnh viện Tata (năm 1941) để chữa bệnh miễn phí cho người nghèo.

Với những đóng góp của mình trong hoạt động về kinh tế và xã hội Ấn Độ, Ratan Tata đã được chính phủ trao tặng phần thưởng Padma Bhushan, một trong những phần thưởng công dân cao quí nhất Ấn Độ nhân ngày Quốc khánh 6/1/2000. Ông cũng được trao bằng Tiến sĩ Danh dự về công nghệ kinh doanh của Đại học Bang Ohio, bằng Tiến sĩ Danh dự về công nghệ của Viện Công nghệ châu Á - Bangkok, và bằng Tiến sĩ Danh dự về khoa học của Đại học Warwick.

• Theo Indian Express

 
Cậu bé đam mê game

Satoru Iwata sinh năm 1959, tại quận Hokkaido, Nhật Bản. Không giống như những ông chủ khác của Nintendo, những người không khởi nghiệp từ việc sản xuất trò chơi điện tử, chẳng hạn như Shigeru Miyamoto, ban đầu là một nhà thiết kế đồ họa, Iwata bộc lộ rất sớm niềm đam mê sáng tạo ra các trò chơi trên video. Nói như Hiroshi Yamauchi, Chủ tịch tiền nhiệm của Nintendo: “Iwata là một thiên tài đặc biệt, sở hữu những bản năng thiết kế game bẩn sinh. Anh ta có sự hiểu biết sâu sắc và kiến thức chắc chắn về sản phẩm phần cứng và phầm mềm của Nintendo. Điều đó rất cần có để tồn tại được trong môi trường kinh doanh như hiện nay”.

Iwata đã thật sự đắm chìm trong việc viết các chương trình tin học cơ sở. Và trong suốt những năm trung học, Iwata đã tự tạo những trò chơi điện tử tại nhà như một sở thích đặc biệt. Ông tạo ra một vài trò chơi số đơn giản, và chúng được dùng như một chiếc máy tính điện tử. Sau đó ông mang những sáng chế của mình chia sẻ với các bạn học cùng lớp.

Sau khi học xong trung học, Iwata ghi danh theo học tại một Trung tâm Kỹ thuật danh tiếng tại Tokyo. Tại đây, ông theo học chuyên ngành Khoa học máy tính. Chính trong môi trường này, chuyên môn kỹ thuật và tình yêu dành cho game đã dẫn dắt ông thẳng tới công nghệ video game.

Dù Iwata luôn ấp ủ một niềm đam mê cháy bỏng đối với trò chơi video, nhưng gia đình ông vẫn không mấy tán thành việc ông tiếp tục theo đuổi sự nghiệp trong ngành công nghiệp sáng chế game ấy. Iwata đã từng kể lại rằng: “Có lần bố tôi không nói với tôi một lời nào trong suốt gần 6 tháng sau khi tôi gia nhập HAL. Có lẽ mọi người đã nghĩ rằng tôi đang gia nhập vào một tổ chức tôn giáo nào đó”. Ông cố gắng thuyết phục gia đình và quyết tâm theo đuổi niềm đam mê của mình. Iwata bắt đầu với công việc của một người viết chương trình trò chơi bán thời gian cho Công ty Liên hợp Thực nghiệm HAL. Cùng lúc đó, ông vẫn luôn theo đuổi việc học lên đại học. Năm 1982, Iwata chính thức làm việc toàn thời gian tại HAL.

Satoru Iwata đã không mất nhiều thời gian để chứng minh rằng ông thật sự thuộc về ngành công nghệ trò chơi video. Trong những năm 80, Iwata tham gia vào nhiều dự án lớn của HAL. Với nhiều thành công liên tiếp, HAL đã mở rộng thêm cơ sở. Sau đó HAL bắt đầu phân chi nhánh hoạt động và Iwata được làm tại bộ phận công tác tự do. Ông chịu trách nhiệm viết chương trình cho một số game đang phát triển của đối tác NCL, trong số đó có Balloon Fight và  NES Open Golf. Chỉ một năm sau khi tham gia HAL, Satoru Iwata bắt đầu kết hợp sản xuất phần mềm với việc phát triển nhiều danh hiệu do Nintendo xuất bản. Thời gian đó, Iwata giữ vai trò cực kỳ quan trọng tại một trong những chi nhánh danh tiếng nhất của Nintendo.

Suốt thập niên 90, Satoru Iwata cũng chứng tỏ khả năng am hiểu sâu sắc về công nghệ video game. Ngay sau khi HAL gần như phá sản vào năm 1992, Iwata được chỉ định làm giám đốc của công ty. Nhiệm kỳ của Iwata kéo dài khoảng 7 năm, từ 1993 đến 2000. Trong suốt thời gian này, ông được xem như vị cứu tinh đã vực dậy HAL từ cơn khủng hoảng.  

Sự kiên quyết thay đổi để cứu HAL của Satoru Iwata không chỉ giúp bản thân HAL tồn tại mà còn tóm gọn lợi nhuận từ Hiroshi Yamauchi. Khi mọi việc đã bình ổn trở lại, nhiệm kỳ của Iwata tại HAL cũng kết thúc. Thành công của ông trở thành kinh nghiệm giúp ông trụ vững ở một vị thế rất cao trong NCL sau đó.

Khẳng định tài năng tại NCL

Vào năm 2000, Satoru Iwata chuyển từ HAL đến NCL. Công việc mới, ngay trực tiếp bên trong NCL, đã mang đến cho Iwata một cơ hội tốt hơn để thể hiện năng lực của mình. 18 năm kinh nghiệm của Iwata ở HAL đã chứng tỏ được giá trị của ông đối với Nintendo, đặc biệt là trong kế hoạch ra mắt hệ thống game mới nhất của công ty.

Trước khi trở thành Chủ tịch của Nintendo, Iwata làm trưởng bộ phận kế hoạch của công ty này, chịu trách nhiệm về kế hoạch hợp tác cho Nintendo trên toàn cầu. Ông còn đảm nhận vai trò chủ chốt trong việc hoạch định chiến lược của công ty trong cả trước và trong suốt thời gian ra mắt máy chơi game GameCube vào năm 2001. Đặc biệt là tầm nhìn của Iwata về phát triển thuần nhất, các sản phẩm “vui để chơi” đã giúp cho Nintendo đạt mức lợi nhuận gây sốt đến 41% với 953 triệu USD, và mức doanh thu lên đến 4.4 tỉ USD vào cuối năm tài chính 2001. Các con số này có được là nhờ mức tăng bán hàng 20% vào năm trước. Trên cơ bản, thành công vang dội của Iwata trong Phòng Kế hoạch Nintendo đã khiến ngài Chủ tịch tiền nhiệm của công ty này, ông Hiroshi Yamauchi, không ngần ngại chọn Iwata làm người kế vị.

Một buổi chiều tháng 5 năm 2002, Iwata được triệu tập tới văn phòng của Hiroshi Yamauchi. Hai giờ sau, Yamauchi đã thuyết trình cho Iwata những thách thức mà ông ta đã đối mặt trong gần nữa thế kỷ ông làm chủ tịch Hãng Nintendo. Yamauchi đã giải thích rất chi tiết, làm cách nào ông ta đã đã chiến thắng những thách thức này và thay đổi Nintendo từ một nhà sản xuất thẻ chơi game trở thành một trong những tập đoàn giải trí có thế lực nhất thế giới. Trong các cuộc phỏng vấn sau đó, Iwata nói rằng ông nghĩ mình sẽ bị Yamauchi đuổi việc. Nhưng sự thật thì hoàn toàn ngược lại, Yamauchi đã quyết định chọn Satoru Iwata là người kế nhiệm.

“Theo những kinh nghiệm tôi có được từ khi đảm nhận cương vị chủ tịch Nintendo, bạn cần phải có một tài năng đặc biệt để lãnh đạo một công ty trong ngành công nghiệp này. Về lâu dài, tôi không biết liệu Iwata sẽ duy trì được vị trí hiện tại của Nintendo hay còn dẫn dắt công ty tiến lên một bậc cao hơn. Nhưng ít nhất tôi tin tưởng anh ta là người tốt nhất cho vị trí này. Lý do mà Iwata đã được chọn là sự hiểu biết và kiến thức của anh ta về sản phẩm phần cứng và phầm mềm của Nintendo”, Hiroshi Yamauchi cho biết.

Sau cuộc gặp với Yamauchi, Satoru Iwata trở thành vị chủ tịch mới của Nintendo. Hiroshi Yamauchi sau đó trở thành cố vấn ban giám đốc, vị trí mà ông vẫn đảm đương tới ngày nay. Năm 2004, mặc dù Satoru Iwata chỉ mới điều hành công ty hơn 2 năm, nhưng ông đã có những hành động rất rõ ràng. Iwata được xem như người cầm lái đưa Nintendo thoát khỏi sự đeo bám của các công ty khác (như Sega, Namco và Capcom), đồng thời ông cũng là người giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển phần mềm của GameCube.

Iwata là người xoay chuyển vận mệnh của Nintendo. Vào đầu những năm 1990, Nintendo dẫn đầu thị trường toàn vầu về trò chơi điều khiển bằng tay. Nhưng nó nhanh chóng rơi khỏi vị trí đó bởi sự xuất hiện của PlayStation và tiếp sau đó là Xbox. Trong năm 2002, khi Iwata trở thành vị chủ tịch thứ tư, Gamecube của Nintendo đã rớt xuống hàng thứ ba, sau Sony và Microsoft.  Dưới sự điều hành của Iwata, Nintendo hiện đang dẫn đầu, vượt mặt hai đối thủ PlayStation của Sony và Xbox của Microsoft. Lợi nhuận thực của Nintendo đã tăng 77,2% trong năm 2006. Có hơn 26,8 triệu sản phẩm của Nintendo được bán trong năm 2007. Giá trị cổ phiếu của Nintendo tăng gấp 5 lần trong vòng hơn 5 năm qua. Năm 2007, Nintendo có giá trị  thứ 11 trên thị trường Nhật Bản. Nintendo đã củng cố được một thị trường rộng lớn.

Dreamiland - Sự khởi đầu hoàn hảo

Gần 3 thập niên qua, Satoru Iwata đã dành hết thời gian của mình cho công việc với vai trò là người lập trình một số trò chơi (ngay khi độc lập hay thuộc về HAL đến NCL). Sáng tạo đáng chú ý nhất của ông là loạt sản phẩm trò chơi Kirby. Trong đó, Satoru Iwata là người sáng tạo game, và Masahiro Sakurai là người phát triển các nhân vật của Kirby và các khái niệm cơ sở cho game này. Những đóng góp của Iwata vào dự án này là không nhỏ để làm nên danh tiếng cho dòng sản phẩm này.

Dreamland của Kirby là trò chơi khởi đầu cho tất cả. Phát minh này được thiết kế riêng cho những người mới bắt đầu chơi, vì game thủ ở mọi cấp độ đều có thể chơi đến cảnh cuối cùng. Dreamland được tung ra ở Nhật vào ngày 27/04/1992 và xuất hiện ở Mỹ vào tháng 8 năm đó. Sau hàng loạt thành công vang dội của Kirby, danh tiếng của Satoru Iwata được nhiều người biết đến.

Hơn một thập kỷ tiếp theo, Iwata giữ vai trò chủ đạo trong việc phát triển các game quan trọng nhất của Nintendo. Đặc biệt trong suốt kỉ nguyên GameCube, vai trò của Iwata trong việc phát triển các game mới nâng cao vượt bậc. Ông có trách nhiệm phát triển các game như Super Mario Sunshine, Star Fox Adventures, Metroid Prime, Eternal Darkness - Sanity"s Requiem, Animal Crossing và The Legend of Zelda - The Wind Waker.

Tuy nhiên thời gian gần đây, việc phát triển những trò chơi ngày càng trở nên đắt tiền và như một hậu quả tất yếu, cả ngành công nghiệp này đang đi xuống. Iwata cảm thấy người chơi không còn ngạc nhiên hay hứng thú với hình họa 3D như trước đây. Với những suy nghĩ đó, Iwata đã đề ra 2 mục đích: rút ngắn thời gian và tiền bạc phát triển trò chơi, tập trung tạo ra những kinh nghiệm chơi game mới cũng như thổi một làn gió mới vào những ý tưởng đang hiện có.

WII - Bước ngoặt thành công

Bằng sự nhạy bén, Satoru Iwata đã vạch ra hàng loạt chiến lược phát triển mới. Trong khi rất nhiều hãng sản xuất game video hướng tới những hình ảnh đồ hoạ phức tạp, tinh vi dựa trên những hệ máy tốc độ cao, mạnh mẽ thì Nintendo lại mở rộng lượng khách hàng của mình bằng cách cung cấp những game dễ chơi và dễ truy cập. Iwata đã không nhắm vào những game thủ chuyên nghiệp như các đối thủ Microsoft và Sony, sản phẩm của Nintendo hy vọng sẽ mở rộng thị trường bằng cách thu hút thêm nhiều game thủ mới “vào nghề”. Bên cạnh việc thu hút các game thủ "cứng cựa" (chủ yếu là nam giới), Nintendo đã tiến thêm một bước, bắt đầu chinh phục được số đông công chúng - bao gồm cả phụ nữ, trẻ em và người cao tuổi.

Hàng loạt sản phẩm game được lên kế hoạch thiết kế, sản xuất sau đó. Đáng chú ý nhất trong số đó là sản phẩm máy game thế hệ mới - Wii. Ngay khi chưa được trình làng, sản phẩm này đã ẵm gọn 2 giải thưởng lớn nhất: màn trình diễn ấn tượng nhất và thiết bị hay nhất. Không chỉ dừng lại ở đó, Nintendo còn kiếm được thêm 3 danh hiệu khác cho các sản phẩm phần mềm là: Trò chơi trên máy cầm tay hay nhất (The Legend of Zelda: Phantom Hourglass  cho Nintendo DS), Game thể thao hay nhất (Wii Sports), và Game đua xe hay nhất (Excite Truck trên máy Wii). 

Wii khác với những đồ chơi điều khiển khác ở chỗ nó được trang bị công nghệ theo dấu, cho phép những người chơi tương tác về mặt vật lý với những hình ảnh  trên màn hình. Điểm nổi bật của Wii là sử dụng thiết bị điều khiển, cho phép game thủ điều khiển mọi hành động trên màn hình bằng cách chuyển động thiết bị thay vì gắn chặt đôi bàn tay vào bộ điều khiển game và bấm nút. Vì vậy “Wii sẽ phá bỏ mọi ranh giới giữa game thủ với những người bình thường. Wii sẽ giúp cho người ta chơi game dễ dàng, họ có thể thực sự đánh nhau với những đối thủ hay đánh vợt tennis”, Iwata cho biết.

Game Wii của Nintendo đã được ra mắt thị trường Mỹ vào tháng 11 năm 2006. Với giá bàn cực “hot” 250 USD (rẻ hơn dòng PS3 cao cấp 600 USD của Sony và Xbox 360 400 USD), Nintendo Wii đã nhanh chóng cháy hàng trước sự chào đón của hàng nghìn game thủ đứng, ngồi, xếp hàng tại các cửa hàng. Một số người khác còn cắm trại qua đêm để chờ mua những model mới nhất của Nintendo. “Tại cửa hàng bán lẻ Toys ở Quảng trường Times, hàng nghìn người xếp hàng để mua Wii. Vì thế, Nintendo Wii vừa được nhập về đã bán hết sạch”, Perrin Kaplan - Phó Chủ tịch của Nintendo tại Mỹ nói.

Với chính sách "đại trà hóa video game" và "dụ dỗ người chơi mới", Iwata đang chứng tỏ được sự thành công vượt trội. Cả Wii lẫn chiếc máy chơi game cầm tay DS Lite đều đang "bay vù vù" từ kệ hàng vào túi người dùng. Chỉ trong vòng 8 tháng sau khi ra mắt thị trường, mọi chi phí mà Nintendo bỏ ra để thiết kế, phát triển và sản xuất Wii đã được hoàn vốn và công ty bắt đầu có lãi. Đây quả là một thành tích ấn tượng.

Kể từ khi ra đời đến nay, Wii đã gây ra một cơn sốt trên thị trường game console thế giới với hơn 25 triệu sản phẩm được tiêu thụ. Thừa thắng xong lên, Nintendo đặt ra mục tiêu phải tiêu thụ được 50 triệu sản phẩm Wii vào giữa năm 2009. Nhờ có thành công to lớn của Wii, lợi nhuận mà Nintendo thu được trong năm tài chính 2007 đã tăng tới 50%, đạt 2,5 tỷ USD. Tổng doanh thu của Nintendo năm 2007 là 16,2 tỷ USD.

Không bằng lòng với những gì đang có, Satoru Iwata cho biết: “Mục tiêu kinh doanh mà chúng tôi nhắm đến trong thời gian sắp tới là biến Wii từ một sản phẩm không thể thiếu đối với mỗi gia đình thành sản phẩm không thể thiếu đối với mỗi cá nhân”. Để đạt được mục tiêu đó, Iwata cùng Nintendo sẽ liên tục tung ra những phần mềm game mới có một không hai cũng như những dịch vụ hấp dẫn, nhằm mang đến lợi ích tối đa cho người sử dụng. Đặc biệt, dưới sức ép của các đối thủ ngày càng lớn mạnh, Nintendo cần phải sáng suốt khi đưa ra những chiến lược phát triển của mình. Điều đó cần đến tài năng và bản lĩnh của vị chủ tịch chưa đầy 50 tuổi: Satoru Iwata.

• Theo Chuyện doanh nhân

 

Martha Helen Kostyra sinh ngày 3/8/1941 tại thành phố Jersey, N.J trong một gia đình người Mỹ gốc Ba Lan. Tuổi thơ của Martha phải trải qua những tháng ngày nghèo khổ ở căn hộ chật chội vùng ngoại ô Nenwark. Năm 1961, Martha kết hôn với một sinh viên luật - Andrew Stewart. Dù cuộc sống khốn khó, Martha luôn nỗ lực quyết chí học hành và đã tốt nghiệp cử nhân khoa lịch sử và lịch sử kiến trúc tại Trường Cao đẳng Barnard vài năm sau đó.

Bắt đầu từ năm 1968, Martha làm việc tại thị trường chứng khoán phố Wall như một người buôn bán chứng khoán thực thụ. Martha Stewart đã cho xuất bản cuốn sách đầu tay của mình mang tên ""Entertaining"".

Kể từ sau khi hôn nhân tan vỡ năm 1990, Martha lại gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp của mình. Làm việc trong ngành chứng khoán, Martha may mắn tìm được môi trường để giới thiệu những sản phẩm làm đẹp nhà cửa trên chương trình truyền hình. Năm 1991, Martha cho ra đời cuốn tạp chí Cuộc sống của Martha Stewart và làm MC của chương trình ""Today"" với hãng truyền hình NBC. Đến năm 1993, chương trình ""Martha Stewart Living"" cũng chính thức ra mắt bạn xem truyền hình của Mỹ. Năm 1997 Martha mua lại tổ hợp Time và thiết lập ra tập đoàn riêng của mình - Martha Stewart Living Omnimedia. Những sản phẩm Martha giới thiệu trên truyền hình do công ty bà sáng lập sản xuất gồm nhiều mặt hàng gia dụng chất lượng tốt. Vài sản phẩm tiêu biểu là những tấm khăn trải giường, sơn nhà và đồ dùng trong bếp, trang hoàng nhà cửa.

Doanh thu của tập đoàn này cao đến mức chóng mặt, đem lại cho Martha hàng trăm triệu USD lợi nhuận. Nhờ khả năng đàm phán cũng như sau những thành công liên tiếp, Martha Stewart đạt nhiều hợp đồng lớn mang lợi nhuận đáng kể cho công ty Martha Stewart Living Omnimedia Inc. Sản phẩm của Martha Stewart được bày bán tại tất cả các chi nhánh khắp nước của công ty bán lẻ K-Mart. Doanh thu bán lẻ của sản phẩm mang hiệu Martha đạt 27 triệu USD trong cả năm 2002.

Những quyển tạp chí về đời sống nói chung (Martha Stewart Living) hay liên quan đến trẻ em tuổi vị thành niên (Martha Stewart Kids) và đến các em bé (Martha Stewart Baby) là những “con gà đẻ trứng vàng” của Martha. Tổng doanh thu từ quảng cáo chỉ trong 6 tháng cũng có thể đem lại cho Martha khoảng 90,4 triệu USD. Ngoài ra, kinh doanh từ việc bán hàng trên Internet cũng mang lại lợi nhuận lớn cho Martha, có lúc lên đến 15,1 triệu USD. Khó ai có thể phủ định những thành công lớn liên tiếp của hãng Martha Stewart Living Omnimedia Inc là nhờ vào cá tính và sự nổi tiếng của người sáng lập, Martha Stewart.

Stewart đã trở thành con người đầy quyền lực và được coi là người có tiếng nói trên mọi phương tiện truyền thông mà bà tham gia. Cái tên của Martha Stewart trong mắt giới chuyên gia và những người hâm mộ tài năng kinh doanh của bà cũng đồng nghĩa với một người phụ nữ “hoàn hảo”, hay ít ra là gần với giá trị “hoàn hảo” nhất.

Đang ở trên đỉnh cao của vinh quanh thì bất ngờ năm 2002, nữ doanh nhân tài năng này đã dính vào vụ bê bối tài chính và đến năm 2004, bà bị kết án 5 tháng tù giam do gian lận trong kinh doanh và buôn bán cổ phiếu. Bất chấp cuộc tranh luận về pháp lý trong suốt 5 năm của Stewart sau khi bị kết tội kinh doanh bất hợp pháp do có “tay trong”, bà đã chứng minh bằng một tiểu sử thành công về sự trở lại của mình. Sau khi ra tù, Stewart chỉ mất một thời gian ngắn đề giành lại vị trí “đình đám” của mình trên thị trường truyền thông, với hai chương trình truyền hình: The Apprentice, mô phỏng chương trình The Apprentice của tỷ phú Donald Trump, và Martha Stewart, một chương trình giải trí phát ban ngày, chuyên về ẩm thực, trang trí nội thất, chăm sóc vườn tược ....

Là ngôi sao của các ấn phẩm và sản phẩm về lối sống, trang trí nội thất, nấu ăn, tháng 10/2006, bà đã cho ra một cuốn sách mang tên Các quy tắc của Martha, trong đó trình bày 10 bí quyết của Martha trong việc hình thành và quản lý một doanh nghiệp mới. Bà cũng ký hợp đồng thiết lập một kênh truyền thanh qua vệ tinh với hãng Sirius, xuất bản một loạt DVD gia đình, và sắp xây dựng các khu nhà ở mang thương hiệu Martha Stewart.

Khôi phục sự nghiệp nhanh chóng và lấy lại danh tiếng cho mình cùng việc làm dày lên ví tiền với khối tài sản hiện tại ở mức 638 triệu USD, Martha Stewart thật không hổ danh “người đàn bà thép” của làng truyền thông.

• Theo nguoilanhdao.vn

 

1 triệu USD đầu tiên

Kenneth Griffin sinh ngày 15.10.1968 tại Florida, Mỹ. Ngay từ nhỏ Griffin đã mê say máy vi tính và toán học. Người mẹ của nhà tỉ phú tương lai nhớ lại, khi Ken (tên thân mật của Kenneth) còn nhỏ, cậu hay đòi mẹ dẫn đến cửa hàng Computerland. Tại đây Ken “tra tấn” những người bán hàng bằng nhiều câu hỏi về chiếc máy vi tính. Khi học phổ thông trung học Ken luôn mày mò với chiếc máy vi tính IBM và nếu tìm ra những khiếm khuyết của nó thì đối với cậu bé đây là thắng lợi. Một người bạn học nhớ lại: “Ken thường thích tiếp xúc với những người lớn tuổi hơn mình và luôn biết mình cần gì trong cuộc sống. Cậu ta luôn phát kiến ra những ý tưởng mới”. Một trong những ý tưởng được hiện thực hóa là việc Ken thành lập hãng Diskovery Educational Systems, chuyên bán phần mềm trong lĩnh vực giáo dục. Khi đó Ken mới 17 tuổi và đến nay hãng này vẫn hoạt động tốt. 

Hoạt động đầu cơ được Griffin thực hiện giữa những kỳ nghỉ từ khi còn học ở Harvard (Griffin chỉ học 3 năm là xong chương trình đại học). Khởi đầu, Griffin hỏi vay của mẹ, bà ngoại và “hai nhà đầu tư” quen biết tổng cộng 265 ngàn USD rồi thành lập hai quỹ đầu cơ. Ngồi trong gian phòng tại ký túc xá Cabot House để điều hành các quỹ, chàng sinh viên còn mắc cả chảo vệ tinh bên cửa sổ phòng mình để thu thập những tin tức mới nhất về TTCK. Sau đó một tháng, thị trường bị chao đảo vì khủng hoảng (1987), cũng là lúc Griffin kiếm được những khoản tiền lớn. Đến khi tốt nghiệp, Griffin đã có 1 triệu USD đầu tiên trong tay.

Cùng với tấm bằng kinh tế, Griffin còn được tặng món quà khác: Công việc của nhà kinh tế trẻ tuổi thu hút sự quan tâm của nhà đầu tư (NĐT) danh tiếng người Chicago là Frank Meyer – lãnh đạo Quỹ Glenwood Capital. Meyer đưa cho Griffin 1 triệu USD và đề nghị thử xem có lặp lại thành tích kinh doanh khi còn là sinh viên bằng cách nhân số vốn này lên gấp đôi. Griffin đã thực hiện nhanh chóng khi có phần mềm vi tính dành cho kinh doanh tại TTCK.

Người xây dựng thành trì

Sau những thành công sáng chói của Griffin được nhiều người biết đến, hàng chục NĐT đã đưa tiền cho Griffin với hy vọng con người tài ba này sẽ làm cho số vốn của họ sinh lời. Kết quả là vào ngày 1.11.1990, Griffin thành lập Quỹ Citadel với số vốn 4,2 triệu USD. Cái tên Citadel (Thành lũy) mà Griffin chọn không phải là sự ngẫu nhiên mà đó là sự khẳng định sức mạnh của hãng trong giai đoạn khủng hoảng.

Trong 2 năm đầu tiên quỹ hoàn toàn đáp ứng với kỳ vọng của các NĐT. Năm 1991 lợi nhuận đạt 43%, năm 1992 – 40,7% và năm 1993 – 23,5%. Tuy nhiên đến năm 1994 do thị trường tín phiếu khủng hoảng nên Citadel thua thiệt 4,3%. Các NĐT lo lắng bắt đầu lấy lại tiền và đây là giai đoạn khó khăn nhất của Griffin. “Ken khi đó nói với tôi là không thể để tình trạng tương tự lặp lại” – Meyer nhớ lại. 

Thất bại chỉ hun đúc thêm ý chí của Griffin. Một trong những cộng sự của nhà tỉ phú kể lại: Griffin khi đó thường ngồi lì trong phòng, đọc cuốn Nhà nước của Niccolo Machiavelli (1469 - 1527) và đọc nhiều sách quản trị kinh doanh để tránh những sai sót cho Quỹ Citadel. Đặc biệt, ông rất thích đọc các tác phẩm của bậc thầy về lý thuyết kinh doanh Jim Collins. Bất kỳ sự mạo hiểm nào, Griffin đều thuê các nhà tư vấn để họ cho ý kiến. Ông xây dựng cơ cấu cho Citadel với nguyên tắc “không thể không thay thế”. Tại Citadel có rất nhiều chuyên gia làm việc với cùng một chức năng, vì thế nếu ai đó ra đi thì cũng không ảnh hưởng đến công cuộc kinh doanh. Citadel đã trở thành một thành lũy khó có thể đánh bại khi cách đây vài năm sở hữu tòa nhà 37 tầng tại Chicago.

Trong điều hành Citadel, Griffin ứng dụng toán học và công nghệ thông tin cực kỳ hiệu quả. Quỹ Kensington Global thuộc Tập đoàn Citadel trong vòng 9 năm trở lại đây trung bình mang lại lợi nhuận cho các NĐT 22%/năm. Ngoài Kensington Global, Citadel còn một quỹ lớn khác là Wellington hoạt động cũng rất hiệu quả. Hiện các chuyên gia ước tính, Citadel chiếm 2 – 3% tổng lượng giao dịch của TTCK ở New York, London và Tokyo, 10% thị trường trái phiếu chính phủ…

Sống theo cách của mình

Thông minh, giàu có, nhưng Griffin lại bị đồng nghiệp đánh giá là không có tình cảm và là người độc tôn. Ông sẵn sàng trả cho những người quản lý tài ba của mình mức lương 5 triệu USD/năm, nhưng nhất định không chịu chia sẻ quyền lực bằng cách nhượng quyền cổ phiếu của quỹ. Thậm chí, khi hết hạn hợp đồng thì Griffin chia tay với họ không hề thương tiếc. Người ta nói rằng, trong phòng của mình Griffin dành một chỗ cho trợ lý là Jodi Deichmiller, nhưng cô này lại giao tiếp với ông bằng e-mail để không làm ảnh hưởng đến sự tập trung của sếp. Tựu trung những người độc miệng nói Griffin là người ích kỷ, lạnh lùng, luôn khép kín và không có trái tim.

Công bằng mà nói thì Griffin không hẳn là người như vậy. Mới đây nhất ông trở thành thành viên Ban tổ chức Olympic 2016 tại Chicago. Người ta đồn rằng chẳng qua là ông muốn nhân sự kiện này để đánh bóng hình ảnh của Citadel. Song nguyên nhân sâu xa lại đơn giản hơn người ta tưởng: Vào năm 2004, Griffin làm lễ thành hôn với Anne Dias – người sáng lập Quỹ đầu tư Aragon Global Management với số vốn 100 triệu USD (đây là một trong những quỹ tư nhân lớn nhất Mỹ do phụ nữ điều hành). Tại lễ đám cưới, Griffin đã khóc vì quá hạnh phúc. Điều này không phù hợp với tính cách của ông, làm nhiều người tham dự không thể nào tin nổi vào mắt mình. Những người thân của Griffin nói rằng, chính Anne Dias đã buộc ông phải thường xuyên xuất hiện nơi công chúng hơn và xử sự có nhân tính hơn.

Griffin là người khá chịu chơi. Đám cưới của ông với Anne Dias được tổ chức tại Lâu đài Versailles ở Pháp. Để làm vui lòng quan khách, ông mời đoàn xiếc danh tiếng Cirque du Soleil và nữ ca sĩ nhạc pop danh tiếng Donna Summer đến biểu diễn. Griffin rất yêu thích các xe hơi thể thao đắt giá. Ông mua biệt thự ở North Michigan Avenue, Chicago vào năm 2000 với giá 6,9 triệu USD. Bộ sưu tập các tác phẩm nghệ thuật của Griffin khó mà định giá. Ông hào phóng bỏ ra 60,5 triệu USD để mua bức tranh tĩnh vật của họa sĩ Pháp Paul Cézanne, hay 80 triệu USD để mua tác phẩm của họa sĩ Mỹ Jasper Johns.

Số tiền mà Griffin bỏ ra mua tranh của Paul Cézanne đạt kỷ lục từ trước đến nay đối với danh họa này. Bên cạnh những thú vui xa hoa, Griffin cũng thích các trò chơi đơn giản. Đặc biệt ông rất thích chơi bóng đá. Tuy nhiên trong vòng 7 năm gần đây, chiếc đầu gối của nhà tỉ phú này đã phải giải phẫu đến 5 lần vì chấn thương, buộc Griffin phải giã từ bóng đá.

Không chỉ hào phóng với cá nhân mình, Kenneth Griffin còn tích cực giúp đỡ cộng đồng. Ông là thành viên của vài tổ chức từ thiện và là Giám đốc Quỹ giáo dục cộng đồng Chicago. Vào năm 2006, Quỹ Griffin đã xây dựng trường trung học ở Chicago, tài trợ cho bệnh viện nhi, Dàn nhạc giao hưởng Chicago cùng nhiều hoạt động khác...

Trẻ trung và thành đạt, rộng lượng và độc đoán, khắt khe và hào phóng, lạnh lùng và nồng ấm… dường như Griffin là người chứa đựng những tính cách mâu thuẫn. Ông sống giữa sự thán phục thầm lặng và sự công kích ầm ĩ của nhiều người. Phải chăng chuẩn mực của cuộc sống là “chiếc áo quá khổ” với nhà tỉ phú tài ba? Suy cho cùng ông sống theo cách của mình và chỉ làm điều tốt cho xã hội. Đó mới là điều quan trọng nhất trong cuộc đời của một con người.

• Theo Thanh Niên Tuần San Online.

Bên cạnh việc đưa tiểu thuyết của những nhà văn giỏi nhất thời đó, Bok còn đưa vào bài viết của các tổng thống Mỹ: Benjamin Harrison, Theodore Roosevelt... Đó là điều hoàn toàn mới đối với một tạp chí dành cho phụ nữ.

Bok còn tạo ảnh hưởng lớn đến ngành kiến trúc Mỹ lúc đó bằng cách cho in những bản thiết kế hoàn tất dành cho nhà thầu và những hình ảnh trang trí nội thất tạo cảm hứng cho những người thiết kế.

Tạp chí của Bok còn đi tiên phong trong thay đổi nhận thức của công chúng trong quảng cáo, trong việc giết chim lấy lông may áo, trong việc làm cạn hồ Niagara để khai thác điện.

Ladies’s Home Journal là tạp chí đầu tiên từ chối quảng cáo dược phẩm không có cơ sở khoa học. Cho dù bị 75.000 độc giả hủy đặt báo sau một loạt bài xã luận kêu gọi giáo dục tình dục, Bok và các cộng sự vẫn tin rằng đó là điều cần thiết cho xã hội.
Khi nghỉ hưu ở tuổi 56, tạp chí Ladies’s Home Journal đạt mốc 2 triệu bản mỗi kỳ.

Nếu nói rằng "người thành công là người mang lại cho mọi người điều họ muốn" thì Edward William Bok còn hơn là một người thành công. Suốt cuộc đời đi theo triết lý "Luôn mang lại một điều gì đó cao hơn nhu cầu" đã biến ông thành một trong những người có ảnh hưởng nhất lên xã hội Mỹ những năm đầu thế kỷ 20.

Bok nói rằng người có ảnh hưởng lớn nhất với ông là bà ông, người đã khuyên ông rằng: "Hãy làm cho thế giới tốt đẹp hơn bởi vì có con ở trong đó!".

• Theo Saga